另一方面，作为公司的区域经理，不仅要当地顾客的需求，还要使东道国政府感到满意，并同当地的、外来的竞争者相抗衡以维护本公司的市场地位。联合利华的各国分公司一直在产品营销战略上奉行创新主义的策略。
最后，职能经理必须注意审视世界范围内的专业化信息，并推动可能会带来跨国机遇和应用的革新。
如果你的组织运作于世界范围之内，你就需要培养三种不同的经理并将他们团结在一个共同的之下。
如今，当我们在使用“全球化”这个词的时候很难不带有某种讽刺，沮丧或其它之类的意味。可以验证的是，自二战以来，这个世界已经被意识形态、宗教和猜疑所割裂，并越来越比历史上的任何时候都要显得更加分化和不平等。但无论政治的分界线有多深，商务活动一直在向全世界范围内拓展着，而经理人员也仍不得不考虑如何使自己的企业运转得更加有效且。因此，巴列特·克里斯托弗A和戈谢尔·萨曼特拉所提出的问题“什么是全球经理”现在看上去比它在 11 年前被提出的时候显得更为紧迫。同样，他们对这个问题的回答也是非常及时的，他们认为“并不存在某种通用的全球经理”。跨国公司实际上需要的是三种专家：业务经理、区域经理和职能经理，以及一批对以上三种人进行培育和协调的高级主管。巴列特和戈谢尔提供了有关此四种经理的大量研究例证，并探索了他们要获得成功必须具备的不同技能和洞察力。他们的文章展示了一种管理结构的模型，此模型能够平衡公司在各个地方、区域和全球范围内的需要，这种公司的运行是跨越国界的。
在其海外扩张的早些时期，Coming Glass雇佣了一位前美国驻外大使来领导它的国际部。这位前大使与很多国家的政府都有着极好的联系并能熟练使用多国语言，但是他对Coming和它的业务并不熟悉。与此形成对照的是，ITT（美国国际电话电信公司）决定设立一个庞大的计划来“全球化”其所有负责国际电信业务的经理们，从本质上来说，它就是要用全球经理来替代公司的本国专家们。
Coming Glass和ITT最终都认识到他们采取了错误的策略。像近年来其它许多公司为在世界范围内的运作而进行组织重建一样，他们发现那些所谓的“喷气机阶层”③的精英们通常很难融入到公司的主流中去，而且这些公司也不需要一个由有着宽阔视野的监督者所组成，却把精力专注的专家排除在外的国际化团队。
“在当今的国际环境下取得成功”——要实现这样一个十年前就被提出的口号，需要一群高度专业化且紧密联系的经理人，它包括全球业务经理，地区和区域经理，以及世界范围内的职能经理。这种组织结构刻画出了一个超越国界的，而非保守的多国、国际或全球公司形象。在世界范围内的运作单位里，跨国公司将资产、资源和不同的人形成一个整体。通过一种弹性的管理过程，业务、地区和职能经理共同组成一个具有不同观点并能相互制衡的三元组合，跨国公司能够形成它的三种战略能力：全球维度下的效率和竞争力；国家水平上的反应力和灵活性；在全世界范围的基础上支持学习的市场跨越能力。
虽然，依照产品或地理区域而组建的传统组织多少都能够形成以上三种能力中的某一种，但它却不能同时应对这三种挑战。一个新近出现的跨国公司集团正在开始将传统的“总部—子公司”式的层级体系改造为一种专业化却相互依赖的一体化网络结构。对于很多公司来说，严重缺少具备技能、知识和处世经验，能在一个更加紧密且较少具有官僚主义的网络结构中工作的执行者，是他们创建这样一种组织结构的最大障碍。
事实上，在跨国公司所处的这个不稳定的世界里，并不存在一种通用的全球经理。更确切地说，存在着三种专家群体，即：业务经理，区域经理和职能经理；以及公司总部的高层主管们，这些管理以上三种专家间复杂关系的领导者能够发现并培养出一个成功的跨国公司所需要的有能力的执行者。
为了创建这种能力，高层管理者必须理解每个专家的战略重要性。伊莱克斯的里夫·琼森，NEC的霍华德·高特里布，宝洁的瓦希布·萨基的职业生涯都生动地例证了以上三种全球经理所扮演的专业化却彼此依赖的角色。
业务经理-----战略家 + 设计师 + 协调者
全球商务或产品部门的经理有一个高于一切的职责：提高公司在全球范围内的效率和竞争力。这项任务所需要的不仅仅是能够跨越国界和职能权限去识别机会和风险的洞察力，还必须具备跨越这些界限去协调活动和联结各种能力的。全球业务经理的首要是夺取全球一体化经营的最大利润。
为了使工作更加有效，业务经理的工作核心所围绕的三个角色是：作为他（她）所在组织的战略者，世界范围内资产、资源配置的设计师和跨国交易的协调者。里夫·琼森，瑞典伊莱克斯公司的新，在他先前作为公司家用电器分部经理时就成功地扮演了以上的三种角色。
1983年，当32岁的琼森开始担任家用电器分部经理这个职位的时候，他所接手的业务是由在先前8年里并购的100多个部分组成的。到十九世纪八十年代末，伊莱克斯的业务包括了在 40 多个国家中销售的 20 多个品牌，以及它在过去10年里的持续并购所得。比如，伊莱克斯在1984年并购的意大利大型制造商—Zanussi，基于它在家用和商务电器领域倍受赞誉的创新力，已经树立了一个坚挺的市场地位。另外，法国的Arthur Martin和挪威的Zoppas也都有着强大的本土市场地位，但他们的创新能力却相对较小。
这些并购活动的结果使伊莱克斯成为了一个由多个部分组合而成的公司，它的每个部分都有着各自不同的业务范围、市场地位和竞争能力。琼森很快意识到，他需要一个整体战略以对这些分散的业务进行协调、整合。
与各国市场经理的交谈很快使琼森确信：地区品牌，和对一些具有较大规模的地区及世界产品加以标准化都是不明智的。他同意当地经理的意见：随着市场的不断细分，地区品牌对于保持市场中消费者的忠诚度、分配杠杆和竞争弹性都是很重要的。但是，琼森也理解他的部门成员的意见，他们指出，不同市场中的产品特征和消费者需求都是有许多共同点的。这些成员们，伊莱克斯能够利用这种特点跨越不同市场以提高竞争力。
琼森与一个由产品部门的成员和市场经理们组成的任务小组作了一次战略反思。任务小组确认了市场经理们提出的关于市场正在不断分化的论断，其敏锐的洞察力使琼森看到了国际市场细分状况下的集中趋势。任务小组缜密的分析使管理者对于本地市场需求的理解得到了提炼，并得出以下结论：消费者的本地化观念主要在乎于产品是如何被销售的（包括通过当地销售渠道的分配，当地媒体的促销，以及品牌名称的当地化），而非产品本身的设计或所具备的特色。
根据以上分析，琼森发起了一场名为“产品—市场”的战略以对两个在全欧洲范围内销售的品牌加以识别。他将“Electrolux”定位为高于社会声望群体（通常被消费者认为是保守型）的品牌，而将“Zanussi”定位在创新性品牌的位置（属于激进者）。
在琼森的分析中，其它的当地品牌被置于另外两个细分市场的位置：yuppies（意为年轻且有闯劲的城市自由职业者），以及“environmentalists”（意为注重产品基本的“和善友好者”）。新的战略为伊莱克斯提供了应对不同消费者群体需要的当地品牌。同时，公司通过对这些当地品牌的基本生产组成部分的标准化，尽可能地提高生产效率，以使其在各个专业化的地区工厂中能够被大批量地生产。
于是，通过对跨国产品和市场趋势的跟踪，琼森在赢得了可贵的全球维度下的效率的同时，还得到了对市场分化灵活反应的益处。另外，虽然琼森担当了战略家的角色，但他从没认为自己能够理解并能单独形成一个全球的应用战略；他对于总部和地区的经理是相当依赖的。实际上，琼森一直在向于1992年成立的区域经理委员会和由职能经理组成的产品委员会寻求战略上的指导。
事实上，全球经理对于重要资产和资源的分配职责一直与形成一体化的战略紧密相连。尽管依赖于地区和职能经理们的信息输入，业务经理仍然是这样一位设计师：他通常发起并领导关于主要工厂、技术中心和销售点选址，以及何处设施应被关闭等问题的讨论。
这些讨论的政策上显而易见的微妙性并不是使简单的经济分析变得不足的唯一原因。在每个作业单位里都有一系列技术和能力，它们花费了大量投入被建立起来。全球经理必须在保护并维持这些竞争力的同时，对资产、资源进行最有效率的分配。伊莱克斯的家用电器部有超过200个工厂，并在多个国家有着序列混乱的技术中心和研发机构。琼森很清楚，他必须使这种基层结构得到合理化。
首先，琼森为家用电器部制定政策以避免在一个国家或地区的过分集中化，即使是在伊莱克斯的老家——斯堪的那维亚也是如此。同时，琼森打算在“一个产品，一个机构”的基础上，使家用电器部研发和生产的基层组织得到专业化。他决定将重要的研发和生产任务分配到公司的各个主要市场中去。在着力提高长期的活力和灵活性而不是缩小短期成本的过程中，琼森意识到，一个专业化且分散的系统更不易受到来自于汇率波动和政治上的不确定性的损害。这一计划同时也吸引了当地的管理和技术资源，因此也更少地依赖在瑞典本就稀缺的劳动力和管理人员。
琼森反对关闭原有的工厂，而是坚持对其进行尽可能的合并和重组。这样伊莱克斯不仅能规避政治上的麻烦和组织上的损伤，还能保持已有的宝贵知识，并绕过了重头开始所可能带来的问题。Zanussi在意大利的Porcia工厂就是一个很好的例子，伊莱克斯将之改造成了世界上最大的洗衣机生产工厂。在被注入了一亿五千万美元的后，这个工厂每年能生产一百五十万台洗衣机。