在NEC，高特里布把他的60%用于处理客户关系和研究市场，大约30%用于同东京总部的协调工作。高特里布理解和阐述美国市场需要对公司全球战略意义的能力，以及他一手创建的软件开发小组，使他能够有资格参加NEC正在进行着的战略讨论。结果，高特里布的部门角色从一个公司战略的执行者，变成了制定这一战略的积极贡献者。
职能经理----扫描者 +传播者 + 捍卫者
在全球业务经理和区域经理们成为其特有的职能型专家的时候，他们已经在许多跨国公司里获得了应有的承认。由于自身的参谋型和辅助性角色，职能经理被排除在重要的会议之外，甚至还会被认为是没有必要参加；他们通常很少能有机会参与公司主流的全球性活动，更别说能对此有所贡献了。在某些情况下，高层管理者把职能经理的位置看作专门是留给那些不称职者的，并将之视为被贬斥的人的去处。然而，在这样一个信息、知识和专业技术都变得更为专业化的时代，一个组织若能将它的技术、生产、市场、人力和财务方面的专家联结起来，它将从此受益菲浅。
今日的跨国公司正面临着战略上的挑战，这种挑战暗含于跨国公司获取以下三种能力的时候：全球竞争力、地区反应力和世界范围内的学习能力。业务和区域经理必须承担获取以上前两种能力的职责，但获取第三种能力却属于职能经理的职责范围。
构建一个能产生和传播创新能力的组织必须具备以下的技能：在转移专业知识的同时，能够跨国界地联结稀缺的资源和能力。
为达成这一重要的，职能经理必须搜寻世界范围内的专业化信息，传播先进的知识和最优秀的实践，并捍卫可能带来跨国机遇和应用的革新。
当然，大部分的创新初始于经理感受到机遇和威胁之时，如新近涌现的消费取向、革命性的技术进步、冒险的竞争策略，或是一次正在进行中的政变。如果上述的变化一旦出现，公司总部站在孤立的角度看待这一问题时，它并不会显得那么重要。但是，对于作为信息的扫描者，且具有洞察变化趋势的视角和能力的职能经理而言，他（她）却能够将片断化的信息转变成为战略知识。
在结构复杂的跨国公司中，高级职能经理是个关键人物，他（她）们能够将自身的专业化领域同整个组织连接起来。运用信息网络，他们为专业化信息的创造渠道，为专有的知识建造储藏室。通过这种链接，伊莱克斯的市场经理首先识别出了交叉市场的细分化趋势，而NEC的技术经理则注意到了由相似技术向数字转换技术的变迁。
同样，宝洁欧洲公司的瓦希布·萨基反对宝洁高壁垒的组织结构，这种组织结构孤立并隔绝了在各个子公司内部发生的技术进步。当萨基成为欧洲研发中心经理的时候，他决定打破这种壁垒。在新的工作岗位上，萨基成为了一个的信息扫描者和传播者。他组建了宝洁的欧洲技术队伍，并召开了一系列由来自不同国家、志趣相投的技术专家参加的会议，这些专家能够互换信息并建立起网络。
尽管如此，萨基还是需要更多的力量来同各个研究中心的孤立保守，和所谓的“不是在我这里发明”的排外作斗争。他在布鲁塞尔的欧洲技术中心和宝洁各个子公司的研发中心安插人员。他用自己的团队去帮助各个地区的技术经理认清自身的角色，并使国与国之间由于缺乏技术交流而产生的重复性劳动得到限定和区分。
为了应对来自竞争对手联合利华、汉高和高露洁—棕榄的威胁，并对一个已经被识别出的消费者趋向作出反应，宝洁的欧洲总部要求布鲁塞尔的技术中心研发出一种新的液体清洁剂。在那个时候，萨基手头已经有了一支技术队伍，它在其成员之间建立了合作关系，并形成了一个由情报和产品技术组成的紧密的网络结构。
这支队伍为有着不同需求的多国市场绘制了产品轮廓。在几个欧洲国家的市场，含有酶的加强型洗衣粉能够去除蛋白质类型的污渍，他们的新型液体清洁剂也期望能够做到这一点。在某些市场里，漂白剂的替代品很受欢迎；在其它一些市场里，“硬水”给生产厂家带来了挑战，而人们对于环保的关注又使磷酸盐的使用受到了限制。此外，这种新型的清洁剂还得能在大容量的洗衣机中取得良好的洗涤效果，就像在欧洲的小容量洗衣机中一样。
萨基的团队做出了以下诸多发明：一种能使酶在液态中保持稳定的新技术（这项技术后来获得了专利权），一种在低温下亦有效的漂白替代物，一种无需磷酸盐也能对“硬水”产生良好软化效果的脂肪酸，以及一种在小容量洗衣机中使用的低沫肥皂水（洗衣服时泡沫不会溢出流到地板上）。通过对资源和技术的整合，萨基为新产品开拓出了最好的应用效果。
研发中心的巨大成功使欧洲总部决定采用团队的方法来对新品牌进行管理。宝洁的第一个欧洲品牌小组汇聚了来自7个子公司的具有知识和技术的品牌经理，它专为公司的新型液体清洁剂——Vizir设计产品推广和营销战略。这一策略确保了Vizir 6个月内在7个国家的成功展示。在其非主业领域，宝洁针对欧洲市场的需要开发出了合适的产品，这使得高露洁—棕榄不得不在它的液体清洁剂品牌——Axion上做出让位。18个月的市场试验证明，为美国市场而设计的Axion并不适合欧洲市场。
作为对其在欧洲的出色表现的奖赏，萨基被任命为宝洁辛辛那提总部研发中心副。在这里，萨基发现研究人员正在致力于为在美国市场上市的一种新型液体洗衣剂改良成分（这种成分能去除污垢）。另外，宝洁的国际技术协调中心正在和日本的子公司共同开发一种适用于液体清洁剂的表面活性剂（它能够去除油渍），这种产品适合于在使用冷水洗涤较为普遍的日本。在日本，人们经常用使用过的淋浴用水洗涤衣物。
虽然有迹象表明，消费者需求、市场趋势、竞争挑战以及调整的需要正在跨国界地蔓延着，但这两组人却从没与对方分享过各自的成果或创意，他们也都没有取得Vizir曾经取得过的种种突破。
在以“捍卫者”的角色进行工作的时候，萨基为应对世界范围内的消费者需求，他决定利用上述的市场变化来展示协调宝洁的敏感度和反应力所能带来的益处。他从三个技术队伍（一个在布鲁塞尔，另外两个在美国）中抽调人员组成团队以开发出一种适合于世界市场的液体洗衣剂。这个团队分析市场趋势，定制了产品技术规格，并将分散的技术知识和专门技术加以整合，这些知识在宝洁有史以来最为成功的一次产品研发开发中被成功地加以运用。这一新产品在美国被称为汰渍，在日本被称为Liquid Cheer，在欧洲则被命名为Liquid Ariel，这是宝洁的第一例全球范围内进行首次展示的产品。
随着萨基通过其它项目不断加强跨国界的技术联系，宝洁逐渐将它深远的感知力和反应力资源转化成为一个一体化的学习型组织。通过审视新的技术进展，开拓出最好的实践效果，并捍卫面向跨国应用的革新；瓦希布·萨基，一个最优秀的职能经理，帮助宝洁创造出了一个既能开发新产品，又能以较快速度将其推向世界的组织。
行政经理-----领导者 +伯乐 + 开发者
很显然，并不存在关于全球经理的单一模式。旧式的国际专家和新近出现的全球多面手都不能处理复杂的跨国战略问题。实际上，当今市场的活力需要具有多种技能的经理人。在世界范围内展开经营，这一职责当归属于那些将注意力集中于激烈的交易和精明的谈判之上的高级业务、区域和职能经理们。与此相反的是，那些中层管理者和做实际工作的人却需要明确的职责界定，对组织的跨国使命的清晰理解和一定程度的心；然而，这些分心的事情都不是高层的协调者们所要承担的。
其间，行政经理要共同承担这些不同水平的职责；在跨国管理中，他们所扮演着的也许是最为关键的角色。行政经理不仅要具有宽广的感知力，还要识别并扶植有潜质的业务、区域和职能经理，并在这三种人之间做好协调工作。提拔像琼森、高特里布和萨基那样能干的管理专家是行政经理当仁不让的职责，这些人能够将公司的战略转化为世界范围内的有效经营。
像联合利华的副主席弗劳里斯·梅杰斯那样成功的行政经理，已经使对有潜质的经理人的招聘、训练和提拔工作成为行政经理应予优先考虑的事务。到上世纪80年代，联合利华已经拥有了一个明晰的政策：通过多种工作岗位的调动，对经理人实行轮换制度；尤其是在其职业生涯的早期，要让他们在世界范围内进行流动。联合利华是首批拥有一个强大的专业化且彼此依赖的经理人群体的跨国公司之一，这些经理来自于这些公司遍布于世界各地的各种组织。
虽然大部分的公司都需要一些真正的跨国经理人来贯彻它的跨国战略，但这一位置所必需的特殊能力却不是人人都具备的。梅杰斯认为，的限制——而非资本来源的不可靠或不足——已经成为限制全球化的最大束缚。
在任何环境中寻找这样的跨国经理人都是困难的，但是当行政经理的视野从母国转移至整个世界范围内的经理人群体的时候，成功的机率就会提高很多。因为跨国公司是在多个国家里运作的，所以它们容易在更大的地域范围里获取管理天才。然而，这种获取——与有关当地市场趋势或消费者需求的信息一样，它也是跨越组织边界的——通常是未被开发的资源。
首先，高级主管要识别组织中有发展潜质的经理人，这种潜质是全球经理提高技能和洞察力所必需的。对公司和它的经营，这些经理必须具备一种宽阔的、全局性视角，并对其所在业务部门、区域或职能任务有着深刻的理解。显然，一个组织中的经理即使在某些方面具有天赋，也并不一定能够做到灵活性与特定义务的结合，特别是在遇到跨国界的协调和整合工作的时候更是如此。在决定有潜质的经理人是否应该得到提升之前，高层管理者必须对其职业生涯进行长达数年的跟踪。例如，在联合利华，公司保存有四份晋升者的名单，其内容不仅包括各个候选经理的业务水平，还包括他（她）的发展潜力。在“A1”名单上的经理人的职业过程受到联合利华特别委员会的跟踪，其中包括两位主席。
一旦行政经理识别出有潜质者，他们就有对其进行提携，并为其提供成就的机会以使这些业务、区域和职能经理能够在世界范围内处理谈判。一个公司识别有潜质者、承认其多样性，并将他们同公司决策相结合的能力是一个最清晰的指标，它象征着这个公司的领导者是一个真正的全球经理，而这个公司也是一个真正意义上的跨国企业。