新近规划出的战略显然需要协调。实际上，资产、资源的专业化使以国家为单位内的产品、部件的生产流得到了膨胀，这需要强有力的手段对之加以协调和控制。对一些在生产流程变得分散和专业化的同时，战略上却更加紧密和一体化的公司来说，跨国协调是一项严峻的挑战。业务经理必须能够形成一整套包含方法和工具的指令系统，它包括：从对区别于正式规定外的特殊管理的集中化控制，到以非正式为手段的间接管理。
通过建立广阔的政策提供和价格转让范围来设立限制，并将谈判留给组织内部的供应商和顾客，琼森协调着包括了35个国家销售单位和29个地区资源机构的产品流。举例来说，每个销售单位都能够凭借着其在特定产品上的内部资源而在一定范围内得到一个内部转让价，通常有效期是一年。如果商业的谈判超出了这个范围，公司就不得不与总部进行协商。作为协调者，琼森主持着协商的基本步调，但除非是超出了政策限定以外的特殊情况，他通常是退而让各个单位的经理来管理其各自的组织。
与此形成对照的是，在琼森所在的部门，有关商业战略的协调工作是由横跨正式层级的工作小组来完成的。琼森不是通过集权，而是依靠经理们来共同承担利用工作小组监督执行和解决问题的职责。为了维护“Electrolux”和“Zanussi”两个地区品牌的形象和地位，他为它们各成立了一个品牌协调小组。小组成员来自于各主要国家的销售公司，负责人是总部的一位市场主管。这两个小组的成员要为各自所代表的品牌设计出一个连贯的且面向整个欧洲的战略计划。
为了合理化其在整个欧洲范围内的各种产品策略，琼森成立了产品线委员会来监督这些策略的执行并发掘任何可能的协作配合。每个产品线都有各自的委员会，并由总部的各个产品线经理担任主席，委员会成员包括他（她）的产品经理们。在意大利制造，由芬兰生产，在瑞典销售的Quattro 500型电冰箱就是产品线委员会如何成功整合产品战略的一个很好的例子。
另外，“1992小组”周期性地回顾家用电器部的整体成效，它将注意力集中于生产和销售的基层组织，并负责监督主要的发展计划和项目。这一小组因其名字中的“1992”的象征意义而为人所瞩目，琼森亲自担任该小组的负责人，小组成员包括来自意大利、英国、美国、法国、瑞士和瑞典等地的业务经理们。
实际上，在全球业务经理的工作中，协调工作比其它任何工作都要占据着更多的。这种角色要求经理人拥有很强的管理和人际，以确保协调和整合工作不会沦为死板的绝对控制。
许多传统的跨国公司经常犯这样的错误：它们机械地将国内的产品部门经理冠之以全球业务经理的头衔。但是，一些富有经验的公司却一直在对协调和集权的概念加以区分，并为其最好的运作单位在世界范围内寻找合适的业务经理。比如，总部在瑞士的电机工程类企业—ABB公司总是在战略和组织两个维度都相一致的位置上安置业务经理，以保持公司运行的活力并在严峻的市场条件下开拓业务。在ABB的动力传输业务上，互换机的经理在瑞典，变压器的经理在德国，电配器的经理在挪威，电动调节器的经理在美国。
即便是有着严密的中央控制传统的老牌跨国公司，也正在着它们的发展方针。最近，IBM无线通讯业务的领导者把他们的部门总部搬到了伦敦，这样做的目的不仅是为了让指挥中心更接近繁荣的欧洲市场，也是为了“给众人一个有关整个市场的不同视角”。
区域经理------感受者 + 构造者 + 贡献者
对于大部分的跨国公司而言，它们的基石在于其各国的子公司。如果说，全球业务经理的首要职责是去获取世界范围内的效率和竞争力，那么各国子公司的经理们就要对当地市场足够敏感，并能适时做出反应。各地区的经理不仅在与当地客户的会晤中起着关键性的作用，而且还要东道国政府的要求，并与当地或外来的竞争者展开竞争以维护公司的市场地位。
由于地区灵活性的需要，区域经理经常被置于同全球业务经理相冲突的位置。但是对于像伊莱克斯这样成功的跨国公司来说，协商终能解决这一问题。在这样一个世界范围内激烈竞争的时代，公司不能允许各子公司的经理们仅作为“地区之王”，而只注重维护其小范围内的局部利益。
同样，公司总部也不能容忍在全球化的名义下，它的各个子公司成为自相残杀的战场。许多跨国公司的子公司是孕育企业家和革新的温室——宝贵的资源和能力在这里得到培育，而不是被抑制或扼杀。例如，飞利浦的子公司一直领导电视机产业的发展，它的第一台彩色电视机是在加拿大被发明的，第一台立体声电视是在澳大利亚，第一台图文电视则是在英国。
联合利华的各国子公司也一直活跃于“产品—市场”战略的创新：德国公司发起了“Snuggle”（一种织物软化剂）的推广活动，芬兰公司发展出了“Timotei”（一种草药香波），南非公司则推出了“Impulse”（一种香水）。
实际上，有效的区域经理扮演着三种角色：当地市场机会及威胁的感受者和阐述者；当地资源及能力的构造者；全球战略的贡献者及参与者。霍华德·高特里布在美国担任NEC配电系统子公司的总经理时的经历，正说明了以上三种角色的重要性。
作为感受者，区域经理必须善于收集和过滤信息，并对之加以解释，预测可能的结果的范围。更为重要的是，区域经理还担负着向高层领导者传递这些信息重要性的艰巨任务，尤其是那些感知能力容易被距离、甚至是种族主义所模糊的人。今天，当在本地收集起来的信息被用于其它地区甚至是全球范围内的时候，有效的就显得甚为重要。一国消费者的倾向经常会向它国蔓延；在处于领导性的位置之上被发明出的技术可能会产生全球性的影响；一个竞争对手在当地市场的试验可能意味着一个更为宏大的战略威胁；在某些国家立法的领域，如非常规的、或环保性质的首创精神趋于向世界范围蔓延。
在无线通信领域，高特里布对NEC在理解市场变化方面的贡献，说明了一个好的区域经理如何能够把本地知识与全球战略加以联结。在上世纪80年代后期，高特里布被委任开发NEAX61在美国的市场，这是一款由日本母公司设计制造，备受赞誉的数字电信转换器。虽然这项产品在技术上很先进，但它在销售上并没有取得预期的业绩。
由于具有当地的市场背景和联系，高特里布很快就诊断出问题的所在。NEC早先设计这款产品是为了日本电信巨头NTT的需要，但它缺少很多适合美国顾客需要的特点。比如，在许多可能要处理单线长途电话的美国公司中，NEAX61的软件并不能与为分散收入所必需的协议转换相结合。NEAX61也不能处理像电话等待和电话促销之类收入提高时的业务特点；在竞争、开放的美国市场中，这些是极为重要的高利润项目。
在向母公司解释美国分部的需求的时候，高特里布遇到了一个艰巨的任务：为使他的日本确信重新设计NEAX是必要的，高特里布不得不横跨两种文化，以洞察其母公司日本式独裁管理过程的微妙性。他在几个高层管理群体中慢慢地灌输着他所感受到的急迫感，并对不同人施以不同的说服方式。比如，高特里布使工程部门确信NEAX61在设计上对美国市场而言欠缺足够的安全系数，并使市场部门确信紧迫，因为贝尔公司正在要求该产品的报价。
从某种意义上看来，跨国公司能够获取全企业范围内的稀缺资源和人力，相比于严格的当地公司或老式的跨国企业而言，这是一个明显的优势。通过将多个地方的实验室整合成具有卓越技术的全球技术中心，IBM，Merck和宝洁已经意识到了广泛征集先进科技知识（通常更为廉价）所能带来的。
通过各自不同的方式，其它公司也已经建立并保持着其海外的。比如，Cummins Engine在印度建立了高度熟练却廉价的工程师队伍，以作为其在世界范围内的设计技术资源；美国航空公司的巴巴多斯子公司处理了整个公司相当一部分的行政工作；一家大型的医疗供应公司——Becton Dickinson授予它在比利时的子公司以整个欧洲市场的分配和后勤管理职权。
事实上，识别、发展及保持地区资源和能力的重担都落在了区域经理的肩上。在高特里布使东京总部确信美国是NEC数字转换器设计在全球的一个重要市场之后，他又说服他的新的工程小组尽早参与到下一代数字转换器——NEAX61E的设计中去。他把他的工程师队伍送到东京与原先的设计者们一起工作；另外，为了证实他的工程师们的判断，他还邀请设计者会晤公司的美国客户。这些交流不仅加强了NEC的日本工程师对美国市场需求的敏感度，还极大地提升了他们对美国同事的尊重。同样重要的是，NEC美国分公司的士气也得到了提高。
作为构造者，高特里布把互信关系作为其创造软件开发能力的基础，这将成为公司的一项重要资产。技术娴熟的软件工程师在日本非常稀少，而在美国却普遍。高特里布首先要做的就是成立一个小型的软件队伍来支持本地的项目。虽然资源有限，但这支队伍还是做出了一系列的创新，包括一种远程的软件修补能力，这后来成为了61E转换器设计的一个组成部分。获自总部的信任使高特里布能够在两年内将他的设计工程小组从10人扩充到50人，它不仅在北美而且在亚洲参与项目开发的协助工作。
在许多跨国公司，能够获取战略性的重要信息，并对具有战略意义的重要资源加以控制已使区域经理成为一个更为重要的角色。虽然与当地市场相联系着，但他们已经不仅仅是总部制定的计划和政策的执行者；在组织做出重要战略和经营决策的时候，他们当中的很多人已经拥有了对之产生影响的能力。如今，在大部分真正意义上的跨国公司中，区域经理和他主要的本地下属经常能参加“产品—发展”委员会、“产品—市场”任务小组和全球战略会议。甚至在以往极难进入的年度高层会议，地区子公司的经理现在也能够参与发言，并在总部的高层主管和国内主管面前维护自身的利益——这种景象在十年前是很难想象的。
当然，大部分跨国公司的地区子公司还是作为总部战略的执行者而存在。因为母公司所能接受的必须是经过众多单位、部门和子公司共同讨论和协商的结果，有时候区域经理不得不执行一种与他（她）先前曾竭力主张的观点直接冲突的战略。
跨国公司的子公司控制了许多重要的研发、生产和市场资源，作为一个多向的、分散的跨国组织，母公司决不能允许子公司的头头们自行其事，甚至对特定战略任务的执行自作主张。飞利浦北美地区分公司所做出的从其日本竞争对手，而非其母公司处外包生产录像机的决定，就是所谓的“地区之王”如何破坏公司全球战略的一个最为著名的例子。