有所为有所不为是一个总裁（总经理）的行为定位问题。任何一个组织，纯粹就其岗位性质以及所承担责任的重要性而言，领袖的影响力都是第一位的。
我不想鼓吹英雄创造历史，这是我们曾经不屑、曾经批判过的东西。但我想，一个杰出的领袖对于一个组织的巨大作用是不能视而不见的，它也绝非中国特有国情。因此，一个杰出的总裁对于企业当然必不可少。那么，杰出的总裁标准是什么？他应该以怎样的行为来维护企业团队的完整呢？
一个企业的成长其实就是一个人成长的过程。人长一分事业就长一分，企业家长一分企业就成长一步。具有一定规模的企业的总裁和较小规模的企业的总经理，其核心的一个行为区别就是小老板管事，大老板管人，而企业总经理（或总裁）的行为修炼就是如何从管事过渡到管人，更重要的是怎么管人，及管人管什么。
首先是管人的问题。也许管人这个概念在这个的社会会让人觉得刺耳，或者多少会让人觉得观念落后。但我想，它依然是不可回避的。俗话说，“没有规矩，不成方圆".任何一个企业，你只要有10个人以上的队伍，就会有管人的问题。你总要有一些制度，有一些纪律。这是一个企业保持其组织完整最基本的事情。否则，没有制度没有纪律的企业就会是乌托邦，就会是一盘散沙。那么，一个企业的总裁在其管人这项工作内容里，最重要的就是要把这些制度与纪律建立起来并使之成为企业员工队伍的行动准则。我们不妨把这样的工作内容叫作”建标准“。很多企业在规模小的时候，总经理管人习惯通过师傅带徒弟的方法，言传身教，告诉每一个人什么事情能干什么事情不能干等等。企业到达一定规模，这种”人治“的方法或者叫”人管人“的方法就不行了。员工人数多了，总裁天天都与人谈话，一年也见不了一半数量的员工。用标准来管人、约束人便成为总裁一项很重要的工作。但是，我们有一些企业的总裁做不到这一点。他们从企业很小的时候一路摸爬滚打走过来，习惯了自已依靠经验去管人，不习惯建立共同的标准。或者即便建立了标准也难以持之以恒去实行，使制度与纪律形同虚设，导致团队精神建立不起来。
其次是育人的问题。今天的世界，浮躁与投机已经是随处可见了。我们有很多企业，“养兵千日”的事情做得很少，轮到“用兵一时”之际就“临时抱佛脚”，高薪聘请、“拿来”，结果多数又不能解决问题。我在很多文章中都反对企业在战略性岗位（高级经理人）奉行“外来和尚会念经”的做法。我认为，企业战略性岗位的人选，主流做法应该选择自己培养。这其中的道理很简单：一是战略性岗位我们通常要求它的人选对企业的观认同程度要高，而外来“和尚”很难这种要求。联想集团总裁柳传志曾经把人才与企业观的认同关系譬喻为输血的“对血型”，意思是双方的血型要一致，这个譬喻是十分贴切的。二是战略性岗位用人失误对企业的损害很大，台湾的宏基集团曾经有过这方面的教训。90年代初，宏基集团总裁施振荣先生曾经从美国一些世界级企业聘请数位高级经理集体进入宏基担任要职。宏基集团把他们的这一行动命名为“空降兵计划”，但结果是计划，宏基的管理出现了很多困难。避免战略性岗位用人失误行之有效的方法是企业自己培养。也许会有人说这种观念过于保守，但是，只要我们对那些成功的世界级企业稍做研究就不难发现，绝大多数企业的战略性岗位人选都有在本企业工作多年的经历。美国是被很多人推崇的文化先进、胸怀博大的国家，即便如此，美国的重要岗位大多数也是由那些彻底融入美国文化的人士担任。
再就是用人。无论是管人，还是育人，都只是手段，企业的目的还是用人。企业如何把有用之才推到适应的岗位上，这是总裁必须做好的事情。我们有一些企业的总裁忽略了这一点，大量精力都投入到琐碎的日常事务上，轮到企业急需用人的时候，他们又常常抱怨手下缺乏人才。这种情况在中国具有很大的普遍性。1997年，我到一家年营业额几十亿的上市企业考察，参观完毕以后与对方总裁在他的办公室交谈。谈话过程中，不断有他的部下推门进来向他请示各种各样的事情。其中，有几个人是来请他签字报销的，报销单后面贴的是出租车票，看上去也许只有几十元钱。于是我就想，这位总裁太辛苦了，连这样的事情都要管。他这个企业是怎么办到这个规模的呢？
总裁要通过用人去延伸自己的胳膊，我想这应该是一个共识。企业小的时候，这样那样的事情此起彼伏，总经理可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办？手不够长了，还要自已去打理，那就必然“按下葫芦起了瓢”。所以，只有通过用人来解决。联想集团年轻的总经理中，已经有若干位领导着年营业额10亿元以上的事业部，他们有上亿元资金的使用权。如果没有这样一些年轻的总经理，我们很难设想联想的局面会是怎样。当然，反过来这些年轻人也很有成就感，这种成就感保障了团队精神的形成。
我们用什么方法把什么样的人推到什么岗位上去，提供一些什么样的条件与约束，这是总裁必须做好的事情。大量企业的经验与教训都说明，要解决好用人的问题必须把握住一些重要的环节。譬如说，能力不够或者上了年纪的经理怎么才能从现有的岗位上退下去，尤其是那些功劳突出的老经理人，他们不退下去，新的人才就不能顶替上来。总裁必须解决好这个问题。又譬如说权力下放的问题，有些企业经理岗位换了人选，但并不赋予其相应的权力。这种所谓的用人实质上并未真用，总裁必须研究怎样随着企业的成长把一部分权力发放下去。成功的企业总表现出一种规律，即企业往上成长，权力则往下发放。只有那些走下坡路的企业，权力是往上收的。当然，权力下放必须建立起相适应的约束监督机制，否则权力下放越多企业就越危险。
总裁要研究什么？要研究如何把责任压到人肩上，如何把权力与责任配套一起给人家，研究如何与约束。这是总裁的责任。总裁是企业的最高管理者。管理者是管人的、用人的，所以他的大部分精力就必须投入到人的问题上来。
我们几乎可以较为极端地认为，成功的总裁都是通过管人、育人、用人来实现管事的，而所有的总裁都是管事不管人或者管人无方的。由此我们可以说，“做人事"是总裁行为修炼的第一个准则。否则这个企业将很难成为一个有效的团队。
二、总裁行为修炼准则之二：运筹修炼
古人说，运筹帷幄，决胜千里。一位领导人的行为中很重要的内容就是运筹。运筹是什么呢？我们不妨把它理解为平时常说的规划、战略等等。也不妨换一种方式来理解，譬如说企业是一艘巨轮，船长的职责是什么？其中很重要的或者是第一重要的就是要看海图，要指引方向。
那么，什么样的总裁符合运筹所要求的标准呢？我们依然可以采取比较的方法来看看小的总经理和大的总裁，看看他们之间的工作内容有什么不同。
区别之一在于：大老板务虚，小老板务实。或者我们也可以把务虚称作大企业文化，而把务实称作小企业文化。
成功的大企业绝大多数会有很多会议。我们可以去调查10个上市企业的总裁，看看他们一周的工作日程表，会议一定是最多的。也许会多到和初中的学生每天6节课一样，他们一天也要参加6个会议。决策集团的会议、参谋班子（大企业中常设的企划办）的会议、与体系负责人的联席会议、技术中心的会议、人事财务部门的会议等等。总裁们通过会议来情况、分析形势、处理问题。在人数超过5000人以上的企业中，一般员工或者低层经理一年也见不到几次总裁，他们也不知道总裁在忙些什么。企业如同一部机器。它有很多很多齿轮需要咬合，然后一同转动。总裁就是最核心的那个齿轮。他通过会议（当然还有其它方法）让离自己最近的那些齿轮与自己一同转起来。然后，这些齿轮又把离它们最近的齿轮带动起来，于是企业就前进。从这个角度看，总裁的作用绝非火车头，而是发动机里的核心齿轮。
区别之二在于：大老板预警，小老板救火。
无疑，老板大是基于企业规模大，老板小是基于企业规模小。规模大意味着什么呢？意味着你这个企业是一艘巨轮，能够航行得远，能够不怕风浪。还意味着什么呢？还意味着你不能凭借经验来指引航向了，远航是做不到老马识途的。你必须依靠科学，必须通过海图、雷达和天气预报来制定前进方向。同时也意味着一旦遇到险情，你体积庞大难以灵活应变。所以，预警、规避风险就成为大企业需要格外注意的事情。
这是一种非常合理的区别。之所以合理就在于企业的情况不同、条件不同。联想集团总裁柳传志用了近3年的时间，制定出一个2000年实现营业额30亿美元的规划。为什么要用3年的时间呢？他必须把很多事情搞透：实现30亿美元营业额所需要解决的人才问题、体制问题、产品问题、资金问题，还有在整个规划推进的过程中，市场环境会发生哪些变化，如何应对，等等。这些问题不一一论证、分析完毕，对形势没有充分的估计，规划就会出问题。大企业不能够冒险，不能够时时进退维谷。总裁不能总去充当救火队员，东边烧起来救东边，西边烧起来又去救西边。也许10次大火有9次都扑灭了，但也许就那一次就可以把企业化为灰烬。大老板和小老板不同就在于大老板必须把很多条件、很多因素搞透，要按照木桶原理把每一块短板都补长。
三、总裁品德修炼准则：非职务影响力修炼
有一些人好像有一种强大的磁力，能把很多人吸引到他的周围。过去我们常说这就是人格魅力，这就是领袖气质。其实准确地说，这就是非职务影响力。作为一个领导人，非职务影响力的大小对于他领导地位的作用和保障是至关重要的。我们甚至可以把非职务影响力看作是职务影响力的基础，在很多情况下这是一点都不过分的。最简单的例子就是假如有一位总裁，他很自私，行为不端，心胸狭窄，那我们就很难设想这个企业的员工会心悦诚服地服从于他的管理。尽管他是总裁，我们也无法他的管理是行之有效的。中国古代说，“以德服人”，我想大概讲的就是这个道理。一位总裁如果不能“以德服人”，那就定然只能“以权压人”，那么这个企业就很难形成一支团结一致、运行有效的团队。