1、怀疑下属能力。许多管理者不信任客户经理的能力，担心客户经理并不具有完全地自由运用权力和制定正确决策的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。烟草公司现有的客户经理队伍，由于绝大部分人员是从先前的访销、送货和市管岗位转变而来，确实存在一些人能力偏低的现象，但是，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括管理者本人。
2、下属不应决策。不少管理者认为客户经理不应该参与决策，因为客户经理不能够真正理解他们被授权后，将制定的决策会对公司的成本和利润产生多大的影响。实际上，不少客户经理具有较高的知识水平，有些客户经理的学历甚至比管理者还要高。如果要发挥客户经理的能力，就要摒弃传统的命令式的管理方法，让客户经理充分地参与进来，通过协作式的管理，调动客户经理参与决策的积极性，提高整体工作效率，提升客户服务质量。
3、不愿培养下属。有些管理者认为管理客户经理是自己的工作，但培养客户经理并不是自己职责范围之内的事，所以没有必要在这方面殚精竭虑。实际上，建立一支学习型、研究型的客户经理队伍是烟草公司管理者的重要职责。如果管理者不培养客户经理，客户经理就不可能获得，管理者永远只会停留在原地踏步，没有办法推进网建的纵深发展。
4、下属不想担责。很多企业的员工都习惯于在管理者的命令下工作，大部分的权力和责任往往由管理者拥有和承担。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误也承担责任。而一旦他们犯了错误，他们担心可能会被责骂，甚至担心可能会失去工作。正因为这样，所以烟草公司的有些管理者认为客户经理不愿去承担更大的责任。实际上，每一个客户经理都希望自己受到重视，都希望自己承担更大的责任。需要注意的是，当管理者让客户经理承担更大的责任时，也要给客户经理更大的权力，否则客户经理的就会失衡。
5、拒绝分享权力。有些管理者的权欲非常强烈，不愿与下属分享权力。这些管理者紧紧地控制着下属，认为只有这样才能树立自己的权威。当然，这与管理者的个性有关，但是长此以往，谁还愿意在这样的管理者手下工作呢？另外，有些管理者已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者一定的决策制定权并把权力下放到客户经理手中，他们会因此担心失去控制权。往往高层管理者会到他们的地位受到了威胁，而中层管理者则可能会到他们即将被架空甚至失去工作。
6、担心下属出错。这种担心是正常的，因为不少客户经理没有经验或者能力欠佳。管理者一定要允许员工犯错误，如果不允许犯错误，实际上也不会有什么授权。举个例子，你去学开车，教练要给你充分授权，否则你就学不会开车。实际上，教练担心你开不好车，怕你出车祸，但同时，教练又不得不授权给你做，要不然你永远都开不了车，那么，教练怎样教你才对？如果教练发现你在转弯时使用方向盘出错，只要你不发生车祸，教练就应该等你转了弯以后再跟你说做错了，教练必须给你犯错误的机会。如果每一次你做得不好，教练就骂你，这样做的结果，不但没有让你学得更快，反而使你更加紧张，出更多错，甚至使你丧失继续开车的勇气。所以，管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让客户经理百分之百地按照管理者的意图来完成工作是不大可能的，客户经理在完成任务的过程中出现一些错误是正常的。
7、害怕承担风险。授权是有风险的，管理者把某项工作授权给客户经理去完成，如果做不好，第一责任人是管理者，管理者不能推卸责任说我已经授权给客户经理，管理者有义务去承担这种风险。有些管理者对承担风险有恐惧感，其实也没有必要，因为授权并不是放任不管，授权还有监督和控制。
8、乐于事必躬亲。凡事亲历亲为的管理者是工作狂，严格地说，这种人不能称其为管理者。这种管理者还认为只有自己对所有的事情很清楚，只有自己才有可能高效地处理问题。另外，这种管理者尽善尽美，总认为员工的工作不够。看个案例，孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他到任以后，经常弹琴自娱，不问政事。可是，他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天勤勤恳恳，从早忙到晚，也没有把那个地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你逍遥自在、不问政事，却能把这个地方治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦；而我却是借助下属的力量来完成任务。”子贱放权的案例，对那些乐于事必躬亲的管理者应该有所启迪。要想克服管理者的这些授权障碍，真正给予客户经理一定的权限，必须在烟草公司营造一个授权的文化氛围，笔者认为，应该从以下七个方面着手：
1、更新管理理念。管理者要明白，给客户经理授权，是既成就客户又成就公司、既成就下属又成就自己的好事。公司必须建立一个管理者信任和包容客户经理的环境，授权才能真正发挥作用。
2、建立授权指导。公司要建立相应的指导系统，保证给客户经理授权的计划顺利进行而不是半路夭折。一些烟草公司的管理者执行了授权计划，但当他们发现客户经理经常发生一些工作失误，有的客户经理甚至偏离了方向，于是他们又重新事必躬亲，接着而来的就是权力的回收，结果是授权计划的草草收场。
3、工作重心转移。管理者要转变以往的定式，寻找在权力下放后应该做的一些更有意义事情，比如，公司战略的规划、公司制度的完善、营销策略的创新，等等。
4、灌输授权思想。在全公司范围内灌输授权思想，使客户经理敢于接受权力的挑战，敢于承担更多的职责，同时，管理者要经常地与客户经理，了解他们的想法，听取他们的意见，赢得他们的信任。
5、加强相关。具备相应的知识与技能做好工作是授权最重要的部分，因此，是授权计划中不可或缺的一环。只有给予客户经理相应的知识与技能，才能保证授权计划顺利实施。
6、实现信息共享。工作满意度的一个最重要的评估是员工是否明白他们的工作有意义，如果他们知道他们正在做的事情是朝着一个极有意义的方向，而且了解他们的工作可以影响其他员工甚至整个公司，他们的工作满意度将非常高。所以，在公司范围内实现信息共享，让客户经理了解公司的运营信息，对改善客户经理的业绩具有相当明显的推动作用。如果客户经理没有理解他们的工作，对授权是不会感兴趣的。
7、保证授权控制。没有制约的权力是不可想象的，仅有授权而不实施控制会招致客户经理滥用被授予的权限。因此，为了防止客户经理在工作中出现问题，对不同能力的客户经理要有不同的授权控制。能力较强客户经理的控制可以少一些，能力较弱客户经理的控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，为了保证客户经理能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能够采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现客户经理的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外控制不应过于频繁，否则授权所带来的作用就会丧失。
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