领导力即影响力 要善用自己影响力

    领导力即影响力

　　他强调说，领导力不是一种操纵，“当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。”保罗·赫塞对比分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。这是一个双赢的状况，“操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。”

　　保罗·赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。

　　“事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。”《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士说。由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。

　　同时，领导和管理的概念也因为“领导力”这个概念的逐渐清晰而被分离开来。在忻榕看来，领导者做正确的事，管理者做合适的事，“本质上是不同的”。

　　领导者行为四象限

　　当组织中每一个人都可以实施领导力来影响他人时，领导者本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得。

　　保罗·赫塞说，领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。领导者想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的内使用合适的行为。

　　他给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。而关系行为则是一种双向，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。

　　使用“行为”而非“”或“观”，保罗·赫塞说，这是因为行为比或者观更容易。在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。

　　根据不同的任务行为和关系行为组合，保罗·赫塞和他的研究制作了图表及四个象限。X轴显示的是人物行为由低到高，Y轴显示的是关系行为由低到高。第一象限，是高任务低关系行为；第二象限是高任务高关系行为；第三象限是低任务高关系行为；第四象限是低任务低关系行为。“没有最好的领导模式，每个模式都对一些特定的情境有明显的效果。”

　　了解被领导者准备度

　　情境领导的核心是，根据情境的不同和对员工准备度的判断，使领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施有效领导。因此，被领导者的准备度也是其中的关键指标。

　　保罗·赫塞说，准备度取决于两个可以看到的因素，第一个因素就是人的能力，他的能力水平是什么？他所显示出的针对具体任务或是针对具体活动所显示出的能力水平是什么；第二是人的意愿。在多大程度上这个人有动力去做这件事情，以及他在多大程度上愿意做这件事情。

　　“你必须要评价能力和意愿这两个方面，我们都知道，有些人有能力但是没有意愿，另外有些人有意愿做却没有能力，所以我们必须对能力和意愿同时评价。”

　　从意愿和能力两方面的强弱来看，保罗·赫塞将准备度划分成四个级别，准备度1是最低的，准备度2、3居中，准备度4最高。

　　对被领导者准备度的分析，使得领导者能够提前对成员的能力和意愿进行诊断，确定其准备度和需求，然后决定领导者自己应该给予被领导者多少任务行为和多少关系行为。

　　保罗·赫塞对那些领导人行为与员工准备度不匹配情况也给出了自己的建议，他说，领导者要使得人们有获得更多的发展，而且要提升现有的活动。给那些逐步发展的被领导者以逐步的奖励，并且能够在适当的时机内增加或减少这种奖励。“这样人们才能负责更多的职责，他们才能在上成熟，才能更好的发展。”

　　HAY集团大中华区陈玮：杰出领导者需要迈过的六道坎

　　“要看领导者的修身，首先要看领导者是怎么一步一步发展起来的。”陈玮用拉姆·查兰的模型来讲述领导者的发展过程。

　　“领导者在发展中有六道坎儿。”其中包括，从管理自己到管理他人；从管理小部门开始管理几个经理；从管理几个经理的经理到职能领域的经理人；成为掌管部或者业务线的领导者；成为掌管几个部或者业务线的领导者，即业务群的领导人；最终，升到公司的位置，成为整个公司的领导者。

　　哪一道坎儿是最难的？陈玮说，不同的人，有不同的理解，也许有的人连第一道坎儿也过不了，而很多人是到了第二道坎儿就升不上去了。

　　“彼得定律说，你会一直被升上去，升到你不能胜任的位置，那么公司怎样帮助领导者突破彼得定律，让他们真正成为杰出的领导人？”

　　陈玮分析说，当领导者一步一步提升时，他的知识和技能必须要。包括制定战略、做预算等。

　　但这仅仅是冰山一角。冰山之下，领导者还必须面对很多问题。“首先是你的社会角色或者观。也就是你怎么看待你在公司中扮演的社会角色，你觉得这个岗位、这个工作什么是最重要的。”其次是自我形象，“你怎么看你自己，很大程度决定了你怎么做一个领导人和管理者。”此外，个性特点和方式也决定着领导者是否最终走向。

　　陈玮说，对于领导者来说，最重要的是，发展到每一道坎儿上，必须要随之有一些变化，包括技能、知识、社会观、社会角色观、自我形象及个性特质的变化。

　　这些“修身”的行为完成后，领导者开始管理自己的行为，其领导风格和管理风格也随之呈现出来，“管理风格造就了我们中的组织气氛，而组织气氛对于组织的绩效有30%的影响。”

　　陈玮总结说，如果一个领导者希望从和领导力的角度来影响绩效，那么一个好办法就是，根据自己的岗位修身，提高个人素质，然后创造出恰当的领导风格，直接影响到员工的感受、组织的气氛，最终给组织带来绩效影响。

　　《商业评论》主编忻榕：华裔升迁并非玻璃天花板

　　忻榕的研究起源于她对华裔在美国企业的技术领域以及管理领域的对比。“在美国的高新技术行业里，有大量的华人主管。”她对这一现象的分析是，华裔重视，对子女的投入很多，最终培养了大量的技术精英。

　　但同时，在500强的企业中，这些优秀的、拥有良好专业背景的华裔精英，却很少被提升到副以上的位置。通常的解释是，在国外，华裔的升迁由于文化、语言等的影响，他们可能受到一些歧视，最终不能得到高层领导者的职位。

　　但在忻榕看来，问题不仅仅出在这里。她开始设计一项有关的调查。在这项调查中，研究者分别抽取了总数为300的两个样本。忻榕介绍说，其中的一个样本是具有15年工作的、有技术背景的第二代美籍华人中层管理人员；另外的一个样本是具有15年工作的、有技术背景的美国白人。

　　忻榕说，第一代华裔碰到的有关语言和文化的障碍相当复杂，而第二代华裔与他们的父辈则有所不同，他们生于美国，没有语言障碍，同时与美国人一起长大，对美国文化非常了解。因此，她希望排除那些非本质的因素，去探究深层次的原因。

　　从成就动机、亲和力动机以及影响力动机三个方面，忻榕分析了华裔的情况。这些华裔在成就动机上占有80％的比例，他们的三个动机的排序是成就动机第一，亲和力动机第二，影响力动机第三。而美国白人的三个动机的排序则是影响力动机最高，成就动机第二，亲和力动机第三。

　　对于华裔的成就动机占主导的分析，忻榕说，这来自于他们的幼年。这些华裔的父辈来到美国后，首先需要克服生存的挑战。而成就动机恰恰是对生存来说最为关键的。因此他们从小就有这样的动机和需求。

　　而对于一个公司的CEO来说，影响力动机最为重要，他有意愿带动周围的去完成。这也恰恰是美国白人为什么能够更多地被提升到公司高层领导者位置上的主要原因。通过这项调查，忻榕进一步分析说，可以根据不同的动机，来把合适的人用在与其匹配的岗位上，把有成就动机的人放在研发岗位上，把有亲和动机的人放在服务岗位上。而动机同时也可以培养，这与保罗.赫塞的理论不谋而合。在忻榕看来，领导者的玻璃天花板，有另外一种解释，由此，也可以提出新的方案来解决问题。

　　悦智全球顾问公司董事长黄河明：影响力决定位置

　　领导的要素就是要有人跟随，正是在这一策略的指导下，黄河明受命于危难之中，接受了台湾惠普的职位，他内外兼修，用自己对领导力的深刻理解，带领台湾惠普树立了品牌形象，并迅速占领了市场。

　　内部：员工最重要

　　如何留住员工？黄河明的体会是，先要掌握好给员工的“薪水”的“度”。“员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。”但这仅仅是一个基础。

　　“重要的是。”黄河明说，要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。1990年，刚刚接任惠普台湾区总经理职位的黄河明，面临着大量的员工流失的问题。黄河明用40%的来做。的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会，以及抽签选10~15位与他一起吃午餐———可以听到每一个基层人员的声音。

　　在大会上，黄河明会向员工报告公司的上一个年度、上一个季度表现的情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都会一一解释。“有一些优秀的员工都想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可能帮助公司进步。因此他们会仔细领会报告的含义。”黄河明甚至还想出一个团结员工家人的办法，“我们会给员工写信，寄到他们家里去，希望他们的家人增进对公司的了解。”根据中国的文化，黄河明特别请助理注意员工家里发生的大事，及时出面给予关心，“这是一个非常有效的方式。”

　　外部：善用自己的影响力

　　“领导者在必要的时候，要从组织内到组织外。“黄河明说，他注意到，开放系统的推广对很多精英学者有很大的吸引力。因此，台湾惠普牵头成立了一个开放系统的协会，黄河明的策略是，先邀请这些学者（使用者）入会，再用使用者的核心力量来带动其他企业加入。“宏碁集团带动了开放型系统的公司入会，最早的时候大概有20家大大小小的企业跟机构形成了一个协会。”此后，黄河明推动IBM加入到这个开放系统中来。“每一步的执行要善用领导者的影响力。”黄河明说，虽然职位上总经理可以领导副总经理，但实际工作中，副总经理也可以领导经理。“这种影响往往更深远。”