企业领导对企业文化的演变中具有重要作用，有时是决定性的。而我们在企业研究及企业文化咨询项目中发现，企业领导的及对工作的态度是影响企业文化的最重要因素。因此，我们在企业文化咨询过程中，会观察分析领导的，并进行相应的协调工作，保证领导、组织目标和企业文化相匹配，使企业文化能够真正贯彻到组织当中，提升组织效能。
企业文化咨询不仅仅要帮助贯彻领导意图，有时候更要以柔和手段企业领导。贯彻领导意图，强化组织目标容易。现在大多数企业领导是整个企业中最具有战略眼光的员工，因此他们树立的组织目标在多数情况下大致是正确的。但是，企业领导,直奔组织目标难。很多企业领导在不自觉中破坏了自己树立的目标，而这时帮助领导认识到自己的问题，并促使领导积极改正就变成了微妙的问题。
“工作狂”领导是在组织中常见，同时也是企业文化咨询需要帮助的“问题领导”。这些领导往往具有强烈的奉献精神，受到大部分员工的拥戴，对企业的发展起到关键的推动作用。但从长期分析，“工作狂”不仅仅对领导自身的身心造成严重摧残，也给组织带来巨大的潜在风险。例如，英年早逝的王均瑶，令人扼腕叹息，破碎，企业也前途难料。很多“工作狂”领导也意识到这个问题，但是由于过去的惯性，难以进行自我。而在现有的咨询服务体系中，似乎只有企业文化咨询可以名正言顺地帮助企业领导从“地干”向“地干”转变。
要柔性“工作狂”领导，我们首先需要了解这些领导的心理状况，然后根据不同的情况进行针对性解决。加拿大复杂战略专家BryanHayday和夫妇经过实证性研究，对“工作狂”的心理特征进行了十点总结。在我们的咨询实践中，在这些指针的有效引导下，帮助一些“工作狂”领导显著提升领导力，平衡工作、与的生活。
根据BryanHayday夫妇的调查研究，“工作狂”大都具有以下十个心理特征，而沉溺于工作本身的组织往往明显地体现出这些文化特征，这对组织的生存与发展很容易造成严重的危害：
(1)自我中心：自我中心是关键的特征，因为解决问题控制了生活的所有其它方面。而解决问题是通过在工作中失去自我来实现的。于是，“工作狂”的生活变成了“为了工作而工作”的自我沉溺；
(2)否认现实：在组织中，一些个人屏蔽或者拒绝听不好的真实的信息或者分析。在组织层面，否认可以是保密或者不能讨论工作的某些方面。否认是封闭系统的一个关键特征；
(3)主义：这些上瘾的人沉迷于为不可能达到的状态而。不像为一种高质量的产品或服务而，他们存在一个的产品或者某种组织形式。错误是不能发生的，因为它与相抵触。因此，错误并不被用来当作学习或者信息的来源；
(4)外部证明：自我意识是由外部决定的，从其他人的产生的。这就导致难以辨别自我和他我的界限。
(5)非此即彼：非此即彼的思考方法是一个上瘾的人的主要特征来源。当选择变成或者…或者（而非既…又）时，它就在复杂的现实中创造出一个简单的假相。对于上瘾的人来说，这两个选择是不相容的，因此在两者间转换时不会进行联系或者整合。Robinson(1989)指出，这种转换经常在某些方面表现为超负，而在其它方面表现为超不负；
(6)过于认真：太把自己当真会导致孤独感及无能力与他人联络。如果一个人对自己过于认真，那就难以信任别人。因此尽可能避免授权，同时进行过多的安排(Oates,1971)；
(7)对于不可控因素过度反应：上瘾的人经常对他们无法控制的变化过度反应。工作狂需要控制结果，因此对不可测或者模棱两可的状况不舒服。“他们试图消灭不可预测及可变的，通过工作过度及过度组织，希望情况是可预期、持续的、因此也是可控的。他们不能变得自然或者灵活，因为对于失去控制的恐惧实在太大了(Robinson,1989:42)”；
(8)忽略冲突：冲突或者被避免，或者在产生以后不被提及。他们不能直接处理冲突，因为它表现出差异而且要求高层次的自我意识及他人意识；
(9)害怕：害怕与害怕失去控制相联系。恐惧比的更能够驱动工作狂，而对的恐惧影响着工作狂的选择；
(10)暂时的失明：上瘾的人不注意他们的环境、他人、甚至他们自己。这种状况不仅使他们缺乏对现实状况的眼光，还使他们对今天的事情如何与过去和未来相联系失去判断力。他们不能辨别整幅图画。他们需要解决的问题只是非常短期的焦点，使他们失去对更广泛背景下的行动的主意。
由于以上的状况，企业失去适应市场变化的能力，经常对组织造成明显甚至是致命伤害。而对于个人来说，“工作狂”症状很容易导致心理失衡。我们在各种社会活动中发现，企业的领导及中高级是心理压抑的高危人群，而且往往是越优秀的人隐性抑郁问题越多（表面很风光，但是较多交流就会发现他们的严重心理问题）。中高级人的问题已经造成了社会及企业的大量隐形流失，有的直接导致企业的艰难局面。
我们将帮助企业领导缓解作为企业文化咨询的一个附属部分。在我咨询或者顾问的企业中，没有一个领导不难、不大的。他们承担的过多，同时对自己的要求过高，因此陷在其中难以自拔。他们需要他人乐观态度的感染，需要适时、适度、适当的，也需要有效方法的扶助。当他们更乐观、积极、更容忍的时候，他们下属的工作也就更轻松，人们的创造力也更能够得到发挥，企业文化更容易得到贯彻，企业效能也能够显著提升。
在我数年的企业文化咨询和、管理咨询和、心理咨询及咨询的过程中，我总结出一些原则，可以帮助企业领导及中高级改善个人状态，提升个人效能，进而提升组织效能：
1．正视自己的：不要把自己想象成或者扮演成救世主或超人，明确自己的局限，然后聚焦在对组织发展最关键的领域。如果领导集中精力做好最关键的三件事，那么这个领导就了，企业文化建设也会自然顺利地展开；
2．态度是关键：在未知的未来面前，下属最希望的是有充满乐观、进取精神及态度的领导。而这些精神和态度是无法在繁重的工作中培养的，因此企业领导应当腾出相当的“充电”，多同具有积极态度的人交往，培养多样的高雅爱好等；
3．拥抱变化：把每一个变化都看成一个潜在的机遇。建立风险意识，即使我们亏了前十次，只要有一次我们赚了，就会获得一百倍的回报；
4．够好就行：我们的企业归根到底是为了利润。所以我们只需要比对手好一点点，为客户多提供一点点的，然后赶快将利润赚回来，大家都得了实惠，还有余钱继续保持对对手的一点点优势；
5．均衡生活：一个的对于个人发展的支持是持久的。而且不要成为英年早逝的人，造成太多的痛苦和遗憾。所以，给家人多点，给多点空间，那么就是可持续的。
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