成功的人士个个相似。任何领域的成功人士都具备使其达到事业巅峰的相似品质，比如、决心和魄力。成功的人士又各各不同。他们成功的途径各异，从而拥有独特的优势。以下的故事讲述了这些领袖的成功经历，其中的经验对您的事业和生活或有裨益。
１、詹姆士·摩根：倾听员工心声
２、卡莉·菲奥丽娜：哲学背景赋予宽广视野
３、托马斯·高利沙诺：招聘有魄力的员工
４、黄建森：精确定位，专注业务重点
５、乔马·奥利拉：让员工"喜新厌旧"
６、威廉·波音：事实是唯一的权威
７、罗伯特·诺伊斯：为员工发展之路"清障"
詹姆士·摩根：倾听员工心声
倾听员工心声
詹姆士·摩根（JamesMorgan）年方15岁的时候，已经在家族的罐头厂管理35名工人，这一年他发现了他的第一个商业机密：于你的员工、传授给他们技能、支持他们，员工们将助你达到巅峰。如果员工的丰厚，就会忠于企业。如果尊重员工，你也会得到尊重。如果员工在工作中学到新的技能，他们会用以促进业务发展。
詹姆士·摩根在应用材料（AppliedMaterials,Inc.）这家世界上最大的半导体生产设备制造商担任首席执行官时，这些简单的管理理念贯穿了他的整个领导策略。这位现在已经退休的企业领袖认为："我事业上主要的个人就是帮助组织中的员工发挥他们的潜质。"摩根掌管应用材料公司27年，公司市值从540万美元升至142亿美元。
研究分析师丹·哈奇森（DanHutcheson）认为："没有几个企业领导能够让一家不到1亿美元的公司发展成为市值超过10亿美元的公司。这的确是不多见的。大多数公司在这个发展过程中要更换几届管理层。这需要很强的意志，需要不断地转变自己，方能使公司不断飞跃。"
不仅如此，摩根的管理理念中还包括一些新颖的方式。比如，为了让员工不至于成为"井底之蛙"并调动他们的，摩根要求员工花5%的工作来"想象未来"。他要求员工们考虑三件还没有付诸行动的事。
拿摩根自己的话来说，为了了解员工们的新，他在公司里"像海豚一样不停地上下串动"。在做重大决策前，他都要深入公司各个层面，从各级员工获取建议和反馈信息。
几年前，当公司遇到了一个瓶颈时，摩根找到了相应的对策。设计部开发了产品，交给生产部和市场部之后就万事大吉，结果产品在市场上根本卖不动。哈奇森透露了摩根的对策："如果一个产品成功，摩根让设计部也能分享成功。现在设计部在开发产品时，就要确保产品能够适销对路。问题就这样迅速得到了解决。"
摩根还善于让员工时刻保持清醒的头脑。其中一个办法就是招聘后备经理。这样，哈奇森说："每个人都知道必须尽力保住自己的职位。因为如果不能做出业绩，总有人随时替换他们。"
卡莉·菲奥丽娜：哲学背景赋予宽广视野
哲学背景赋予宽广视野
1989年，卡莉·菲奥丽娜（CarlyFiorina）在AT&T公司面临着是否接受内部调动的抉择。和同事都劝她不要接受。当时她刚35岁，公司准备将她从通信服务部调到网络系统事业部。多数同事都认为，这个调动对于她的事业将是个败笔。网络系统部是朗讯科技公司（LucentTechnologiesCorp.）的前身，一切以技术为中心，主要由工程师们掌控着。虽然菲奥丽娜毕业于斯坦福，但学的却是哲学和中世纪历史，而不是工程学。
但是菲奥丽娜却有冒险精神，她觉得："对我来说，总是比惰性更有吸引力。"对于自己的背景，她认为，文科背景使她"在世界观及观上有更广的视野，而这是成功的必备要素之一"。
结果证明她是对的。菲奥丽娜在网络系统部及朗讯公司先后担任了几个高级职务，并在1999年出任惠普（Hewlett-Packard）公司的兼首席执行官。她认为，自己步步高升的关键是总是关注手头的工作。
菲奥丽娜说："我的建议是百分之百地关注现在的工作，并且比别人做得更好。我曾经看到很多雄心勃勃的人，原因就是他们关注的是下一个工作，而没有把现在的工作做好。管理层把业绩作为衡量一个员工潜质的指标，而不是把潜质作为考核业绩的一个指标。"
菲奥丽娜凭借其哲学背景来指导她的重大决策。当她受命领导朗讯公司的消费产品事业部时，菲奥丽娜认定这个部门与公司的B2B战略不相符。理智告诉她，应该撤消自己的这个职位，并将该部门的大部分业务出售。她就是这样做了。
另外，菲奥丽娜是个非常诚恳的学生。她不时向人恳求："请教教我这个。"这种学习是双向的。对于科技人员来说，向菲奥丽娜解释技术方面的知识有时也锻炼了他们和客户交流的。这样菲奥丽娜就成了客户的替身。她说："这种方式可以帮助我们学习如何进行市场推广。"她对市场需求的关注是成功的产品开发十分重要的因素。菲奥丽娜在1999年曾说："（在这些交流中，）他们传授给我有关技术的知识，而我则告诉他们技术的实际用途和商业。"
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托马斯·高利沙诺：招聘有魄力的员工
招聘有魄力的员工
托马斯·高利沙诺（ThomasGolisano）不在乎你受过什么，他要的是魄力。
高利沙诺是Paychex公司的首席执行官。该公司是薪资处理及相关服务的供应商。高利沙诺说："我们总是认为态度比业务水平更重要。我们员工只要有正确的态度，有动力，就会达到所要求的业务水平。但是如果员工没有动力，没有积极性，他们怎么也不能够获得所要求的技能。"他说的不无道理。Paychex公司的股票是最受美国全国者俱乐部协会NAIC青睐的20只股票之一。
高利沙诺的招贤理念来自他早年寻找Paychex合伙人及加盟商的经验。他于1971年创建Paychex，当时只有一名员工。之后高利沙诺与所有行业背景的人都打过交道：教师、员、工程师，等等。不过这些人都有一个共同点：有闯劲。公司的市场副吉恩·波利西尼（GenePolisseni）说："高利沙诺和我们中很多人都认为：你可以传授技能，可是却不能传授态度。态度是人所固有的。"
除了闯劲之外，高利沙诺还注重一个人是否富于想象，是否有勇于冒险的精神。正是这种精神帮助Paychex公司不断发展。例如，Paychex引进了万事达卡（MasterCard）业务，这样员工可用以提取现金或购物，限额是其工资金额。另外，在发现一个竞争对手试行自动税务登记及支付服务时，公司也立刻提供这项服务。高利沙诺说："你不必总是争当第一，你只须做得比谁都好。"波利西尼认为："高利沙诺的观点是，每条路都有坑洼，但每个坑洼都可以修补。那么我们就不要总是考虑为什么这样行不通，而是要考虑为什么那样行得通。"
新产品不断涌现，针对企业的政府法规层出不穷，这对于高利沙诺是个很大的挑战。这位根据态度招聘员工的公司领袖必须让员工能够应付日益复杂的问题。据Training杂志报道，每位Paychex的员工平均每年146小时，这是大多数公司平均63小时的两倍还多。
黄建森：精确定位，专注业务重点
对于出生于台北的黄建森（HuangJen-Hsun）来说，产品成功的关键绝不在于价格，而是质量。
Nvidia公司从事芯片的生产，由于销路不畅而濒临倒闭。公司的创办人之一克里斯·马尔乔斯基（ChrisMalchowsky）回忆当年的情景时说，首席执行官黄建森采取了一些当时令人不解的措施来拯救公司。马尔乔斯基说："他指示我们生产我们所能够制造出的最好的产品。\'不要顾虑芯片的尺寸，尽快生产出来。\'"当时竞争对手都尽力生产尽量小、尽量便宜的芯片，然后通过价格击败对手。
"建森意识到，如果我们能够提供质量上乘的产品，我们就可以获得利润。只有芯片质量过硬，我们才能如愿。"为此，公司告别了过去两年半的发展之路，重新设计新产品。新的Riva芯片给公司带来了成功。现在每家主要的游戏机制造商都使用Nvidia的芯片。截至2001年，每三台个人电脑中就有一台使用的是Nvidia的处理器。
公司成功的主要原因是黄建森选择了生产高质量的产品，而不仅仅通过价格来竞争。他的这次赌博成功了。但是他说当公司回到正轨时，他还是有些后怕。黄建森说："当时的确有些怕。不过怕的不是因为公司倒闭或者类似的原因，而是怕辜负了同事对自己的信任。"他利用这种担心，使自己专注于需要完成的工作。
一旦他认定了做什么，就绝不反悔。他说："你必须十分慎重地选择。只选择一两件要做的事，而不是十多件。"黄建森说，当公司濒临倒闭时，所有琐碎的争论都毫无意义。在这种情形下，没有比生存更重要的了。为了保持公司的增长势头，他告诫自己和员工时刻牢记：除非采取必要的行动，否则公司30天内就将倒闭。
乔马·奥利拉：让员工"喜新厌旧"
让员工"喜新厌旧"
诺基亚公司的首席执行官乔马·奥利拉（JormaOllila）把四位事业部经理召集到坐落于赫尔辛基的公司总部大厦内的会议室里，向他们提出了一个令人吃惊的要求：互相调换职位。
这个指令令人不解，因为正是这些人带领诺基亚在无线电话领域成功地赶超了摩托罗拉。为什么要调整运作如此顺利的组合呢？原因是这位芬兰籍的公司领袖有一个证明是成功的管理方式：每个人都不能躺在自己的安乐窝里。在他的领导下，诺基亚从一家默默无闻的公司成为行业的领头羊。让管理层领导互换职位只不过是这位让公司保持清醒的头脑和富于创意的又一个方法罢了。奥利拉说："我想让员工抛弃冥顽不化的理念。我们需要制造一定程度的混乱和感。互换职位也可以让员工互相学习。"