《A管理模式》对管理的定义是：通过别人完成你想要做的事情的艺术，称之为管理。其中“别人”即执行者和“你”即管理者是两个职能角色要素。如果“你”认为下属是没有思想的机器，那么“别人”永远是别人，而不是能够顺从企业文化的人；“别人”永远是不关心企业利益的人，而不是企业人。而我们需要的是企业人，是与公司同共患难的思达人，也只有真正的思达人才能自觉自愿地成为“参与者”，才能释放更大的潜能。如何能培养出高度忠诚的思达人，这也是一门艺术，人才管理的艺术。说的再通俗一点，那就是人心，即培养人心所向思达的思达人。唯有把所有者的权益和者的权益通过制度客观的体现出来，形成对所有者和者的有效激励和合理约束，才能从根本上解决调动员工积极性的问题。只有这样我们的员工才能到自己是个思达人，是主人，才能有一种高度敬业和忠诚的感，如果是这样，当企业需要他的时候，他难道会不挺身而出吗？如果是这样，他还会成为猎头公司下一个被挖的吗？那么怎样建立起合理有效的激励制度呢？要想出人才就得让他提高，让他感到认真学习是有奔头的，和十分关键，每年到公司中能脱颖而出的出类拔萃的新员工都有这种，所以我一直不敢完全苟同“企业不是学校，是雇你干活而不是培养你的”这个有些企业认可的观点。员工素质全面提高，公司实力自然提高，高水平的人才不一定全靠引进(引进存在的问题是风险大没有向心力)，培养自己最优秀的职工是经事实证明的一种最好选择！所以“认为个人没前途”是技术人员流失的最主要因素，充分开发员工潜能，实现员工自我是有效的激励因素，这是第一。
第二，王选说过“让年轻人富起来”。对员工应该有针对性的进行激励，绝对不能搞平均主义，要建立客观的评估制度。尤其对于那些技术人员和管理人员，公司除提供高工资外，还要有其它的福利待遇，如：低租金的住房或者达到什么贡献和年限送你一套住房、各种机会和福利保险等。因为他们是企业的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该注重精神奖励(如晋升、授予更重要的工作)创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来这些人的需要。
企业的人员流动是正常的，当所有的这一切仍难挽辞职的员工时，当要辞职的员工是我们辛辛苦苦培养出来不舍得他走的人时，我们怎样才能损失最小化呢？无庸置疑，在我们做工作选择的时候，“钱”起着举足轻重的作用，因此，当想挽留员工时，首先想到的是钱。但钱此时还能发挥作用吗？在问及一些辞职员工什么使他们对工作感到不满意时，所有答案中钱却不是最重要的，可以认为他是虚伪的，但的确还有其他问题是暂时靠金钱解决不了的，如觉得现在的工作缺乏挑战性，没意思。A要跳槽时，向其开出优厚的来挽留他，可A对公司评价体系已深感失望，认为管理层临时加薪目光短浅，因为他已为公司服务了好几年，但公司始终没有考虑给他加薪或考虑其发展，公司却用更多的钱招揽比他经验少的新人，而不是自己。当出现这种情况时，A会留下吗？
如今，在电子企业竞相网络精英的情况下，培养出高度敬业和忠诚的思达人尤为重要。面对跳槽的员工要让他意识到留下的种种优势以及离开公司潜在的风险，尤其是具备以下三条件的员工：1、在公司确实有2、他掌握别人无法替代的知识和经验技能3、从其以往的业绩看，值得给他额外的补偿。当我们决定要放雇员走，最好在他临走前对他进行一次离职面谈，积累一些经验，防止今后再次发生人才流失的问题，同时衡量一下公司的工资结构在同等市场是否具有力。
给我们的员工更多的机会参与利益分配、公司，让其成为主人，并培养成为敬业和忠诚的思达人。12周年时思达集团董事长张玉中语重心长地说：“以人为本一直是思达公司最重要的理念之一，而我们在人才激励和人才培养方面做的还不够，公司董事会决心要踏踏实实把人才培养工作做好，公司将选拔一批具有现代管理思想，对公司忠诚和高度敬业精神的年轻人作为公司发展的中坚后备力量。”