10月中旬，国务院国资委主任李荣融在率队考察了东北的国企之后，仍然强调要通过市场的机制来选聘国企高管。
“通过市场机制选拔管理者以保证有才能的人来国企”，“打破用人机制推动国企的改革”，这是国资委定的调子。
李荣融特别肯定了前段国资委通过全球选聘国企高管的做法。“7个人(外聘高管)上岗没一个人多要一分钱。”
引进经理人动机不纯
9月29日，双鹤药业董事会“强行罢免”了外聘的总经理杨维平，标志其引进职业经理人推进改革的行动以告终。
杨维平出身德国汉高、费森尤斯等外企，有15年外企总经理的从业经历。然而，当国企尚缺乏职业经理人的运行平台时，这位“空降兵”最终成了公司政治的牺牲品。
事后看来，双鹤前任董事长乔俊峰引进杨维平的初衷耐人寻味。
据记者了解，乔极力引进杨的目的有三：一是需要杨这样懂的职业经理人来管理双鹤；二是在国资委引进人才的倡导下，杨的职业背景可以作为双鹤值得标榜的符号；三是在双鹤复杂的人事斗争背景下，杨可以作为乔的“挡箭牌”以抵御其他的进攻者，毕竟二人曾在德国的合资公司中共过事。
因为背景不同而导致的理念差异，使乔和杨日后的分歧成为必然。
据双鹤内部人士透露，杨维平看重企业的未来，希望推行企业改革，乔俊峰年届60，更多地考虑推行改革后怎么确定；杨希望加强主业做药，乔则希望通过股市筹集资金；杨很关注企业的利润和现金流，而乔则执意通过不断的收购扩大资产规模；杨意图对“市场”负责，乔希望对“市场”和“市长”负责。
“许多国企的高管人员身份是特殊的公务员，而非真正的企业家，官员的与企业家的并不一致。”中国社科院工业经济研究所副所长黄速建如此认为，按照乔俊峰董事长的意图，双鹤只有通过兼并收购，才能完成资产的增长。因此双鹤在缺乏一套完善的组织运营体系的情况下，不惜“高溢价”收购兼并，以达到快速的增长，并以此来“配合”股价。
强董事会弱经理人
“道不同，不相与谋”。理念的分歧使得杨维平一直没有总经理职位所应该具备的权利，双鹤“强董事会弱经理层”的公司治理结构注定使杨难以发挥作用。
“教父”乔俊峰将公司分成4个部，每个部上面设立执行委员会，乔则是委员会的主任。这样公司都集权在乔的手中，而非经理层。
所以当杨维平提出推行董事会和经理层分离的时候，势必触动到乔的权力架构而遭到乔的反对。
外聘经理人杨维平担任双鹤总经理后，强化了对人、事和财务的管理。如调整部分总部高管人员，更换了十几家控股公司总经理；同时，与18家子公司总经理签订了2004年书；加强财务控制，以消除资金链断裂的巨大风险，避免新的损失。
2003年下半年，“恒康双鹤”事件和“昆山双鹤”事件成为乔下台充分的理由。恒康双鹤形成5000万的股权差额；昆山双鹤违规事件使双鹤遭受数百万的处罚。配股也因此流产。乔最终引咎辞职。随后卫华诚继任董事长。
此前，卫华诚的职务是北医集团董事长、双鹤药业的副董事长，年仅45岁，未必没有掌控双鹤的野心。 之前杨维平所要推行的改革，遭到了乔的反对，却得到了卫的支持。然而，当卫华诚担任董事长之后，董事长与总经理的矛盾没有消除，却是更为激化。最终导致杨的出局。
事实上，卫华诚和乔俊峰的理念根本上是一致的，包括对董事长职权范围的理解、对党管干部的理解。因此，乔与杨的矛盾延续到卫与杨的矛盾是必然。在杨被罢免的理由中，拒不执行股东会决议；不服从党的等都成为口实。
引进职业经理人需要制度基础
近日双鹤董事会披露称，在对前任董事长乔俊峰的离任审计中，发现3亿多元涉嫌违法违规的委托理财业务。目前，审计部门对乔俊峰的离任审计、以及对部分董事的审计尚未结束。其暴露出来的违法违规行为是“公司理财行为”还是个人贪污犯罪尚未定性。
国企成了任意吃占的“鱼肉”。有分析认为，因为产权主体缺位，导致主体无法落实。有些招聘人对资产的负责程度，甚至不如“被招聘人”的负责程度。
一位专家对记者分析，许多国企引进职业经理人，有规范公司治理，以“股东利益最大化”为的冲动。但在一个透明的公司治理架构下，就意味着贪污行径无处遁形。“股东利益最大化”和“内部人利益最大化”产生了矛盾。
黄速建认为，中外产权制度基础不一样，引进职业经理人对国企整个制度基础起不到根本的作用。
因此国资委在“高管选秀”的同时，一方面积极进行国企董事会制度试点，以完善公司治理结构；另一方面积极推动产权改革。因为只要产权改革不发生实质性变化，国企建立董事会制度、引进职业经理人管理国企的积极意义似乎并不明显。
国务院发展研究中心的人士认为，国资机构应加快建立与市场经济体制相适应的资本和股权管理规范，改进公司治理早日让职业经理人获得“合法的地位”。
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