对于职业经理人来说，做空降兵型的管理者已经不是什么新鲜事了。往往是从一个企业跳到另外一个企业，一个平台到了另外一个平台。从事还是本专业，就个人来说，变化的可能在职位升迁和薪金的提高。而当管理的角色大于专业的角色，职业的经理人往往面对这样的尴尬――要领导在这个领域或这个领域的某个方面比自己更专业的下属。
在企业内部打拼中崛起的职业经理人也是一样，受到领导赏识，得到提升，也觉得心安理得。可总有一些同样优秀的同事渐渐变成了自己的下属。而这些新下属中的一部分在某些方面，甚至可以说比自己优秀。对于本来就不的新的职业经理人来说，的确是个问题。
在“专而优则仕”现代社会，比自己在专业方面更权威的员工得不到提升的原因林林总总，这不是职业经理人的错，但是却是他或她比较头疼的问题，甚至有可能变成了他自己的错。
设法保持员工们的最佳工作状态，是管理者一直在做的工作，开发利用员工们的知识，是所有领导者通常充当的角色。然而，信息时代的到来，对如何开发利用员工的知识提出了新的挑战。
如果你是计算机程序员的管理者，那你对这种趋势的认识尤为深刻，即使脱离程序设计工作而只从事管理工作两年，也会使你落后于潮流。工程师和研究人员的管理者们也发现，虽然他们知道所有员工工作的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任管理工作的短短几年里不断降低。
由于知识体系年年更新，专业分化越来越快，我们中越来越多的人发现自己也正处在这样一种境地。
工业时代，你被提拔为管理者是因为你是最好的工人，并且从理论上讲你是最会训练其他工人和发现他们错误的，管理者就是高级工人。在知识处于平稳、缓慢增长的时期，这样做可使管理工作得以很好的维持，经理和管理者们也可通过继续学习，获得知识成为合格的高级工人和。然而，知识爆炸决定了现在此路不通。
许多大公司如克莱斯勒、花旗银行、蒙萨托在其改组中，都是在首席执行官的领导下，得到授权的专业人士分工进行。在非常高层的组织机构中，分权业已成为一种客观现实，也成为一种不断增长的趋势。
但是当我们面对比我们专业的下属，是授权性分权还是在学习中控制，依然是个问题。如何下放权力而又不导致失控，如何在注重细节上又不迷失大局，圆桌旁的经理人们进行了大量的灌水。
网友“一周”认为人们事实上每天都在把决策权交给在某方面比他知识丰富的人。请医生看病，请维修人员修汽车，请教师。这些专业人员都在某些方面知识丰富。所以，对于管理者来说，将决策权让给别人，实际上是利用别人知识为己服务。聘请CEO、总经理，放权给他们，而其他中高层管理者又有什么权力拒绝比自己更专业的员工呢？
虚怀若谷地学习
和顶级管理人员可以相应放权，可从事具体事务的中高级经理人也这样做就没有必要了。否则就没有什么管理了。
专业知识不够精深，不是不可弥补的缺陷，所有职业经理人在接手一个新团队时，都会遇到类似问题。这时放下经理的架子，通过学习，一则可以迅速丰富自己，二则也可以跟团队成员打成一片。不懂就学，这是放之四海而皆准的真理。关键是怎么学？学什么？
第一个步骤，在下属中选择愿意与你合作的人，跟他们学习。
直接告诉他们你不懂的地方，向他们请教。你的优势在于你是经理，掌握着他们所没有的资源，你可以利用你的资源帮助他们完成他们心目中的。他们的优势是掌握比你丰富的专业知识，能够帮助你弥补知识上的欠缺。只要让团队成员们知道，你在掌握了专业知识后，能够用你手里的资源帮助他们，他们会非常欢迎这样的经理人的；
第二个步骤，通过业余学习，提高自身修养和能力。经理人应该是具有很强的迅速学习能力的。通过业余学习，你会表现出超出你的团队成员的预期的学习能力，从而逐步树立个人威信和魅力；
第三个步骤，掌握了相当的专业知识的同时，掌握团队成员的忠诚后，区分使用资质不同的成员。
在工作上，充分利用制定出的绩效考核体制，让所有人都明白，只有站在团队的立场上，互相配合，不逞个人英雄主义的人才能为这个团队所接受，不被接受的人只有一条路：脱离这个团队。那么，会有些人转变，还剩下的死硬分子，就请他们走路好了。
这个学习的过程要持续3到6个月，注意保持节奏和管理，不温不火，潜移默化，要在尽量不引起地震的情况下，逐渐掌控主动权。掌控了主动权后，再通过制造震动来推动团队变革，最终形成团结合作，共同进步的团队。
――段满喜
没有学习怎么办？
我是生产部经理，每天被繁杂的日常事物缠身，不能挤出更多的来考虑学习的问题。这很让我为难，虽然高压手段让员工屈从我的领导，但我总担心他们在等着看我的笑话。车间主任们在默默的与我抗争，事无巨细都要我过问，没有一个好帮手，这是很为难的。大家帮帮忙，出点主意，谢谢！
――生产部主任刘冰
事必躬亲也会有负面
刚接手这个团队的时候，我总觉得应该不辜负期望，事必躬亲：一方面是尽力让自己掌握所有的新知识，另一方面是坚持要求下属详细解释一切细节，使其足以能独立地做出决策。不幸的是，像所有这样的管理者们一样，我面对知识的激增做出反应：无论哪种方式，都使自己的团队有效、迅速运用新知识的能力降低了。而且下属甚至因此对我产生了反感和言辞的对抗。
痛定思痛，我找出与他们对抗的原因：
1管理的，我把管理与学习完全对立起来，让下属无法接受。
2对他们不够放权（有时插手直接管下属的下属）
3低，工作强度太大，工作没前途（当然这些不是我决定的）
4其它
这个问题是许多管理者所关注的，以下是本人的拙见：
首先，管理你完全不懂的领域，可能本身就不适合，尤其是在高科技公司，如IT、软件企业，由于对技术的外行，不容易做出正确的决策，与下属和员工的交流也会成问题。
其次，在这些领域，你也不可能是所有技术方面的专家，我认为解决上述问题的方法：利用自己原有的技术经验，从整体把握，不要关注细节；其次确实需要不断充电，即使是管理本身，不同行业都有其自身的特点。
再者，与下属和员工，让其知道你从技术角度理解他们的问题，利用你手中的资源和个人经验帮助其达到。
管理管理，实际上是你要如何管理好你的下属为你工作，业务不熟可以，只要让下属发挥作用就可以，领导只要管理好一切，为员工提供资源服务。
――升华
管理就是人际关系
我对设备一窍不通，可我可以很好的控制我的设备主管。
首先要充分的尊重他（因为他是作技术的，心比较高），放权给他，让他控制其下属；然后在工作里面多和他和他的下属在一起，聊聊天，问问每天的工作情况，以及我从别的途径了解到的别的部门对他们的工作反馈，
做得好的，就他们，做得不好，就和他们一起分析原因，久而久之，我和他们关系非常融洽，并在他们之中树立了威信，工作非常好开展！！
在明珠台的CEOExchange节目中，惠普的女老总说过一句让我印象深刻的话：
“其实管理企业，就是靠人际关系。”
――Steven
管理让非专业走开
你和你的下属换位思考时，你会对业务不精的领导满意吗？
即使他放权给你，即使他向你学习。即是你发自内心的尊重他，至少也会让你觉得和你不是一个“同一战壕”的人，而是一个战壕外的旁观者。
现在许多高级管理者具有超强的技术背景，单纯的中级管理人员的技术背景也一定要强调。
实际上真正能够成为高级管理者，是要经过一步步实现的，特别是技术性强的行业。
所以说，在技术行业，纯粹的管理人员与员工之间存在的隔阂是无法忽略的，这对管理者行使管理职权也存在障碍。管理，管理，就是了望下属，利用下属，创造条件让下属为你服务，最好能做成。成为是有基础的，没有工作中的共同语言，哪里会成为工作中的？
中高级管理人员应该说更年轻，更活力，新的知识、新的信息、新的本事要比下属技术背景要强，这将奠定管理的优势。而不是无穷尽地研究在专业劣势中实现管理，好像在一个枯井里淘水，的确淘出一些，但满眼是硌牙的沙砾。
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