企业中有这样类似的现象吗？试举一例。内地某咨询公司引进时代光华卫星远程课程，欲在本地区进行全面推广。为了打响第一炮，公司特选定张晓彤老师的课程作为免费课，准备邀请各企业的HR负责人前来听课。为了防止内地企业对的抗拒意识，开播前夕，他们对营销人员做了强化，统一了电话邀请用语，即要求营销员在简单地介绍情况之后，务必要说上一句：“听说您是方面的专家，我们这里有两张张晓彤老师的免费课程票，不知现在给您送过去是否方便？”这一招果然有效，绝大部分HR在被尊为专家之后心花怒放，对营销员的上门送票表示欢迎。然而，上门之后有的营销员的课程推广却没有收到预期效果，甚至还发生了HR让营销员赶快离开的不愉快事情。原来，这家咨询公司在时只是一味地强调要这样说，却没有向营销员说明为什么要这样说。其实，赞美尊重和向学习听倾诉，都是现代营销的基本理念。既然我们把别人称为专家，那么我们的一言一行都要得体，都要体现出在专家面前应有的谦虚。可是有的营销员电话里说的是一套，见面做的又是一套，不是虚心地向别人请教和倾听他们的意见，而是一刻不停地宣传自己的产品和炫耀自己的博学，HR们丝毫也没有感受到专家般的尊重，厌烦不满之情也就溢于言表。营销员之所以犯这样的错误，与公司的岗前密切相关，即公司仅是从技术层面讲解了一些套路，却没有向营销员剖析清楚这些套路后面的深刻理念。
在企业里我们常常遇到这样的事情，比如，公司出台了一项制度，下属懒得去问为什么，只是照着做就是了；公司制订了一个推广方案，下属明明有不同意见，也不去与上司探讨或询问，只是无条件去执行。可是一旦在执行的过程中遇到了障碍，便要满腹牢骚地抱怨这项制度这个方案是如何地糟糕如何地不合实际。另一个方面，上司面对疑问较多的下属，也往往缺乏耐心，三言两语之后，往往就是“理解要执行，不理解也要执行”。然而，假定执行的结果不，则是一味地指责下属，并且言之凿凿声称：我要的是结果！
其实，理解的执行与不理解的执行，对执行的结果有着深刻的影响！下属如果对上司的决策心存疑问，那么在执行的过程中的决心必定会左右摇摆，甚至还自觉或不自觉地把自己与上司决策相左的做法掺进去，那么上司本来是正确的决策，也可能会因为他的摇摆和扭曲而致面目全非。如果了，他还会有意无意地推卸，心里说是你们要这样做的，了不能怪我！相反，如果下属知道为什么要执行，那么他们就明白了公司的决策意图，对坚定信心与明确工作方向非常有帮助，他甚至会自我加压：公司的决策是非常有道理的，如果了我就要负全部的，因此我必须全力以赴想方设法去做好，不存在任何理由与借口。
下属知道了为什么，还会有利于他们面对纷繁的变化而采取相应的举措。假如前文所述的每个营销员都切实明白了赞美背后的系列理念并融会贯通，那么他们在任何场合都会信守这一原则，而决不会出现电话里一套面对面又一套的尴尬结果。再比如，在周边同类企业应收帐款普遍居高不下的情况下，某地方品牌食品加工企业收入年年递进而应收账款却寥寥无几，总在介绍时一语中的，“我们的就是不断地向员强化这样一个理念，产品不是因为不好卖才要铺底，而是因为铺底才不好卖。正是有了这种意识的创新，员无论遇到什么诱惑，都是想尽方法说服商来付款，而不是像有的企业员，反过来想尽方法说服公司去铺底。”由此我们可以看到，员工正确行为的背后往往是正确的理念在支撑！
下属知道了为什么，也有利于下属的独立。现在企业界比较认同的观点认为，上司是下属的教练，凡事亲历亲为的上司永远不能提升的战斗力。促成下属的途径，重要的是让其吸收到先进的和掌握问题的方法。上司让下属经常性地明白自己的意图和思路，既有助于下属吸收系统的理念，还训练了下属的习惯，帮助他们克服障碍，有助于提高他们分析问题解决问题的能力。在与下属的双向交流中，上司也能够捕捉到下属的火花，从而注意到自己决策中的疏漏与缺陷。如果下属有太多的不明白，执行往往就不能到位；执行不到位，许多上司就会越俎代疱亲自操刀；上司愈是越俎代疱亲自操刀，下属就愈加不能，将由此陷入了整体水平永远不能超越上司的停滞之中。
当然，上司固然要多让下属明白为什么，下属也应该主动探询上司为什么，当中多问几个为什么，既能促进自己的提升，也能促进上司的完善，还有助于企业的准确快捷达成，的确是一举多得的好事，何乐而不为呢？
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