明茨伯格VS科特：领导力价值何在？

　　在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的角色是叛逆者。他对一些传统管理思想，如战略规划流程、MBA课程不遗余力地抨击。他甚至质疑美国管理思想，自己一个人站出来鼓吹日本管理的优势。然而，这些都只是他的业余爱好，他的管理学上的核心成就其实是推广经理角色理论。

　　我们已经对经理人的跳来跳去习以为常，就其原因，大多由于对经理人的角色认识不清。经理角色学派以经理角色分析为中心，考察经理职务和工作，以求提高管理效率。

　　明茨伯格即是该学派的主要代表。他认为，对于管理者来说，从经理的角色出发，就能找到管理学的基本原理，并将之应用于经理的具体实践。他曾用一周时间，对5位总经理的活动进行观察、研究。这5个人来自五个组织：大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。

　　明茨伯格先解剖了经理工作这只麻雀。他认为，经理工作有以下重要特征：量大，步调紧，空闲时间极少，高级经理尤其如此；日常工作具有简短性、多样性、琐碎性，每项活动的时间大约在10分钟；倾向于把精力集中在现实的、明确的、非常规的活动上；喜用口头方式交流（口头交谈占去他们78%左右的时间）；处于内外之间，把组织与外界接触的网络联结起来（联系所用的时间中，外部联系耗去1/3-1/2，与下属的联系耗去1/3-1/2，与上级的联系通常只占1/10）；责权混合。明茨伯格的这种使以前对经理工作的模糊认识得以清晰化，为进一步深入研究奠定良好基础。当然，这并非一成不变，在内容和特点上，经理工作的差别可以用环境、职务、个人、情绪等四个方面的变数来解释。

　　明茨伯格甚至打算为经理工作设定科学程序。他的研究表明，一切经理级的决策行为都可用高级程序的语言进行描述；一个成功的战略制定体系的重编程序，可将经理的能力和分析者的技能结合起来。

　　在其位，谋其政，经理到底是什么样的位置？化繁为简、拈重若轻的明茨伯格把复杂的经理角色分为三类：人际型，包括挂名首脑、联络者和领导者角色；信息型，包括监听者、传播者和发言人角色；决策型，包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者角色。

　　无论理论怎样令人眼花缭乱，提高工作效率才是硬道理。明茨伯格非常可贵地提出了提高经理工作效率的要点：与下属共享必需信息；自觉克服工作中的肤浅性；为避免负担过重，应由两三个人分享经理职务；尽可能利用各种职责为组织服务；摆脱非必要的工作，规划未来；因时因地确定自己的主要角色；掌握具体情节的同时，兼顾全局；谨慎从事。

　　但有专家质疑明茨伯格，随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理角色已经发生了不少变化，从这点看，明茨伯格的理论已经落伍。比如，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间日益减少。

　　科特：关键是能实施变革

　　同样是研究管理者行为，明茨伯格和约翰·科特（John P. Kotter）有很大差异：前者的著述对象是学者和管理者，后者的著述对象则是纯粹的管理者；前者强调管理的重要性，后者强调领导的。更为重要的是，前者从角色出发，分析了总经理工作的共同点，得出通用管理模式，后者从行为出发，推进到总经理工作的差异化，揭示通用的难度与不可行。

　　一位24岁的暑期实习生，受命调查她所在公司下属的所有工厂如何购买工作所需的手套。她惊讶地发现，这些工厂采购的手套多达424种，价格从5-17美元不等。当这424种手套被标上价格，摆在公司高层经理会议上时，引发了一场变革：重新设计采购流程，减少财务浪费。此项变革完全可以在五年内把成本降低10亿美元。科特很欣赏这个案例。他认为，在这个充满不确定性的变革年代，每个人都应当尽量充当领导者，而不是被动的受领导，未来的领袖应该是领袖的领袖。

　　通过对1000多位世界知名企业高层管理人员的访谈，科特找到领导和管理的区别，并总结出企业变革成功的规律与步骤。

　　科特认为，领导和管理是两个截然不同的概念。区别如下：1.管理者在特定时间内制定和预算（相当于行动纲领），领导者则愿景和战略；2.管理者关注组织和人员配备（发展人际网络），领导者通过愿景使员工步调一致；3.管理者强调约束，领导者强调；4.管理产生预测和秩序，领导产生变革。领导和管理都很重要，只是变革时代更需要领导。目前，不只是10%，而是200%甚至400%的组织缺乏适当的领导。科特指出，这不是因为无能者、孱弱者占据管理职位，而是由于一些充满、干劲十足的老手拼命将自以为是的东西执行下去。

　　要取得变革成功，一个基本的条件：75%-80%的领导和20%-25%的管理，反之则不成立。科特认为，要赢得，就必须变革，如果要变革，就必须加强领导，重大的变革必须是领导做出来的。

　　科特指出，实施变革时最常犯的8种错误是--过于自满、变革领导力较弱、低估愿景效果、愿景传达不力、放任新愿景受阻、缺乏进程战果、过早宣布成功、没有将变革深植于企业文化。针对这8种错误，他还提出了应对的步骤--制造出一些，增强变革紧迫感；建立强大的指挥，集体决策，推动大规模变革；确立正确、性变革愿景；进行更大范围的有效，增强愿景认同感；充分授权，使更多员工能采取行动；赢得短期成效，固化变革信心；拒绝松懈，稳步向前，坚持到底；将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会极小。

　　可以看出，科特的8个步骤变革模型从笼络人心角度得到具体展开，符合他提出的看、感受、这一行为动力模型。这个模型远比分析、思考、变革更实用，因为成功的组织变革总是以一种能够影响人们感受的方式来观察问题、找到答案。这也正像彼得·圣吉所说，未来的领袖应该是从情绪上调动人们的拉拉队队长。