保罗·赫塞：情境领导模型

　　保罗·赫塞走过137个国家，经历与年龄的增长让他深切地感受到，许多人在研究不同国家的文化时，更多是在关注差异，但其实人性中共同点更多，如果求大同、存小异，便会产生更多的合力。他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。

　　当被问到：“成熟企业与变革型企业的企业文化各有不同，人们该如何去运用情境领导这套理论呢？”赫塞立刻纠正说：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。”

    对员工个性进行编码、解码

　　众所周知，组织行为学经过近一个世纪的发展，归根结底仍是对人性的研究。保罗·赫塞认为自己的情境领导模型是站在3个巨人肩上的成果，这3个巨人就是发现X理论和Y理论的道格拉斯·麦格雷戈、提出人类5种需求的亚布拉罕·马斯洛以及学大师卡尔·罗吉斯。

　　保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。该模型根据员工的意愿、能力、将其分为4种情境，即R1（没能力而且没）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。

　　此次访华，赫塞讲解了情境领导模型的最新版本。他表示，其模型的中心没有，而是了方法，增加了员工的个性模式，即管理者除考虑意愿和能力的因素外，还要根据员工的个性、观等特点，进行相应的领导，使管理者与员工之间的交流更加完善。

　　因为赫塞发现，不同的人会有不同的个性模式。比如有人注重图形，“如果我要去你家做客，你只要给我地图，我就知道该怎么走。”有的人则注重数字表达。有一次，赫塞到芝加哥听一位诺贝尔奖获得者的，这位教授时用了很多数据来表述其研究成果，赫塞的坐在一边，他惊奇地称赞道：“真是了不起！”而赫塞自己听着听着却快要睡着了。

　　由此，赫塞认识到，有必要在模型中增加员工个性这一维度。“最好是用受众可以接受的方式进行。管理者要保证信息传达准确，就要对员工的个性特点等进行编程与编码，再进行解码，用他能明白的语言加以表达。比如对数字型的员工，需要多用数据和他；管理对图形敏感的员工，多用图表自然没有错。”

    情境领导模型应用三步走

　　保罗·赫塞此次中国之行，还有美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔陪伴。作为赫塞的“真传弟子”，坎贝尔将老师的观点延伸到应用领域，强调该模型应该分3个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。

　　坎贝尔首先建议，在管理员工时，领导者一定要告诉员工他应该做什么，不做什么。“有时候员工也像小孩，他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的，如果大人请他把衣服放在篮子里，他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里，其他的挂起来，他就会明确地知道该如何去做。

　　在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者，了解对方状态。

　　比如Penny是一家制药公司的优秀代表，地方分销中心的同事们都很与他合作，并请他向客户公司的董事会作。

　　Penny很兴奋，但又有点紧张。此时，他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的口才虽然很好，但做幻灯片（PPT）的能力很差。

　　坎贝尔认为，这时如果管理者与Penny，告诉他主要任务是以说服该董事会对本公司产生信任，而不是强调幻灯片上的内容，Penny就会变成有能力、有的R4状态。

    别把知识、技能、热情、能力混为一谈

　　在运用该模型的时候，许多管理者对员工有相同的错误认识，他们都想分析员工的能力，影响员工的知识，指导他们其技能。所以坎贝尔一再强调：“领导者可以通过指导员工的知识，但不能其技能，知识和技能二者并不能相互转化，除非他们也参与到员工的工作中。”

　　他举例说，如果一个人参加骑马训练，进行障碍物跳跃，教练会告诉学员：“把背挺直，拉紧缰绳，下降时，要身体下伏。”并辅以各种图片，使学员具备丰富的赛马知识。但此时如果教练告诉学员：“下午我们去参加比赛。”学员肯定没法胜任，因为他虽然具备知识，但并不具备技能。要想提升员工的表现，领导者就要参与到员工的工作中，帮助其将知识转换成技能。

　　其次，对于某些工作和技能，领导者往往认为员工应该可以做到，只是从来没有表现出来，这其实也是一种误区。坎贝尔说，领导者应该关注部下表现出来的技能，而不是关注那些“应该能够”和“过去能够”做到的本领。因为过去能做到并不代表现在肯定能做到。

　　第三，领导者也不能把员工的热情与能力混淆，也不要把不安和缺乏动力混为一谈。有时候员工因为没有信心，感到不安全，所以会抗拒任务，或者多提几个问题，但领导者却会以为员工缺乏动力。出现了这种情况，多和员工当然是必要的，但领导者自身更需要，他们往往习惯了自己最熟悉的领导方式，不愿意学习运用新的管理方式。他们必须意识到，只有克服自己的惰性，才能让情境领导在组织的管理中发挥作用。