安利的员工亲切的称郑李锦芬为“郑太”，郑太在任何场合都显得优雅和端庄，而她所表现的平和与安静很难让你想到她已在商界了24年。
主持人：23年前，您因为“新鲜和富有挑战的工作”了香港政府政务处行政主任的职位，跳槽进入到仅有5名员工的香港安利公司做业务主任。
而不到3年，你被委任为香港安利公司总经理，1987年，你又被美国安利公司任命为香港和台湾地区董事总经理，作为一个女性，你的发展历程看上去非常的顺利和通畅？
郑李锦芬：刚开始我在安利做了半年的总经理秘书，后来去做业务主任，负责开拓香港市场。在有“购物天堂”之称的香港，消费品市场非常激烈，“安利用直销、口碑方式不会也不能成功”——这是许多人的看法，当时安利公司在香港的营业收入每月只有几千块，但安利并没有这个市场。
我并不同意安利在香港不能成功的观点，只是我们没有真正掌握开拓市场的方法，当时我们的营销人员不到100人。当香港的总经理被调走时，环顾公司，除去司机以及办公室接待和会计外，就只有我，所以公司也只是以试试看的把我提升为市场部经理，1980年提升为香港总经理，之后我们在香港的业务有了重大的突破，到了90年代，安利成为香港最大的直销公司。
1987年，公司派我去开拓台湾地区市场，协调各业务区域，当时的台湾安利正经受连续三年的业绩滑坡，但是，安利现已成为台湾地区244家直销公司中排名第一位的直销公司，可以说，我的每一个阶段都有不同的挑战，早年的一线工作使我得到了相当的历炼，幸运的是我所面临的每一个市场都在加速增长。
主持人：你在香港和台湾所做的成绩是有目共睹的，虽然你只是说自己的机会比较好，但是受命于困难时期并迅速现状是与你成功的经营管理分不开的，而五年前，你对于力促安利进入中国市场似乎很有勇气，安利是否足够考虑到进入中国市场要面临许多的困难？
郑李锦芬：“不在中国设立分公司，就不算跨国公司”，我始终这样认为，五年前当我向总部递交书面报告的时候，我曾这样说服总部对中国，其实公司总部的决策层对于进入中国市场比较犹豫，因为直销方式是否为中国消费者接受？安利的产品是否被中国消费者认可，安利能否在中国实现中西合璧的管理？这些问题是我们对中国市场的最大疑问，但是我希望能把安利好的产品和安利成功的推销文化传递到中国。
几经周折，1995年安利中国把家安在了广州，我们在广州投入1亿美金巨资建造生产基地，而一开始，安利的直销方式和退货制度就受到欢迎，1996年至1997年安利中国销售的攀上15亿元的高峰，安利以亿元的纳税成为“模范”，而当时我们刚刚“2岁”。
正当安利收获的季节，由国内悄然兴起的集消费者、营销者、管理者为一体的无店铺营销方式——传销席卷中国的沿海和内陆，由于变相传销本身所具有的赤裸裸的暴利侵蚀，变相传销很快演变为社会公害，1998年4月，中国政府下了一纸严厉的传销禁令，大整顿开始了，安利无法独善其身，一夜之间，安利（中国）内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，当时公司每个月损失1000多万元。
主持人：就像安利在中国的太快了一样，似乎磨难也来得太突然，以往在香港和台湾经受的考验似乎无法与这个困难相比。
郑李锦芬：回头看当时我是非常的不安，在此之前安利还获得政府的各种奖项，一夜之间要面临整顿，能够让我坚持下来的原因就是公司总部所给予我和安利中国的信任。
下达禁令的当晚大约2点钟，我给美国创始人狄维士报告发生的情况，听完我的汇报，狄维士先生只说了两句话：“我们一定要坚持下去”，以及“需要我们美国总部什么支持”，这也许是对我最大的，其实公司给你多少工资都不重要，最重要的是给予你最大的信任。
当时我们与总部给安利中国公司订了一个调子就是“不慌不乱、不离不弃”，同时我们积极与政府接洽找到一个变通的方式。
主持人：在其他国家和地区，安利是否也遇到类似问题，好像在国外，传销和直销并不是受到禁止的？
郑李锦芬：其实在国外，传销和直销是中性词，对于单层次和多层次直销并无好坏之分，但是金字塔性形式的销售模式和老鼠会是被禁止的，1983年，在台湾出现了大量的老鼠会，他们讲安利太慢了，我们有比安利更快的方式，所以拉人头、买几千块钱的产品加入致使老鼠会一度猖獗。
在台湾的《公平交易法》没有出台前，我们是托媒体的福把老鼠会打倒的。媒体不断报道和分析老鼠会的危害性，从1984年到1987年，老鼠会终于被“骂”死了。
当然安利的营业额也从1984年6000万美元降到1986年的2000万美元，虽然安利营业额下降，由于有媒体充分的分析报道，大众渐渐了解直销和老鼠会的区别，人们的自我保护意识加强，1989年台湾公平交易局通过了对直销的管理办法，这使直销更有保障。经历了这些波折，安利在台湾的业务发展环境更加成熟，我们的业务逐渐回升。
主持人：众所周知，你们在中国执行的无条件退货制度一度引发了“退货风潮”，这个保障消费者利益的制度为何在中国遭受了这种“待遇”，这是否安利在中国与世界其他国家的不同之处？
郑李锦芬：坦白地说，这次的退货风波给我上了一堂课，让我了解到中国市场的复杂性。这个欧美实施的顾客满意保证制度曾经给我们带来美誉度，但是在中国却有消费者在用完产品后要求退货，当时我们有的月份会接到4000多万元的退货。
面对这种情况，有人建议不再为中国市场提供退货制度，但是如果不提供退货制度，会损坏了真正用安利产品有不满意产品的消费者利益，所以我们对退货制度做了修正，即如果你用了安利产品还剩一半，可在30天内退回来，安利可退还你一半的钱，不再是全部的价钱。
退货制度可以修正，销售模式也不是不能变通，同时我们也宣布打破安利不设店铺销售的传统，以雇佣销售代表和店铺销售的营运模式来销售产品，当时正值克林顿总统访华，可谓天时地利，我们将实际情况向中国政府反映，我们希望争取到一个合理合法的生存空间，1998年7月，在禁令后的3个月，我们终于获得了政府批准的营业资格。
变通，带来新的
经历了传销被禁和退货风波及转型后，经历了各种剧痛的安利以店铺销售加销售代表这种特殊的营运方式重新出现在中国市场上。这是迫不得已的，这种以西方营销精髓为基础的变通为安利重新带来希望，安利在中国的销售额也从1998年／1999年的6．4亿上升到2000年24亿，当然在1997年度，即传销风波前，安利的营业额也曾达15亿。
主持人：安利把在全世界范围内执行的直销模式为在中国的直销加店铺方式，外界曾经有一度认为转型后的直销企业风光不再，但是安利2000年业绩相比上一年有275％的表明安利的转型非常的成功，转型成功的关键因素是什么？
郑李锦芬：如果当时政府让我们全部采用店铺经营我是没有信心的，因为我们在店铺经营上并不精通。直销加店铺的变通方式使我能两条腿走路。
人们常讲“否极泰来”，坏事也能带来新的机遇，这件事情也使安利的知名度大大提升，可以说在中国用店铺加推销人员的方式是我们成功的最关键因素。
店铺销售提高了产品的知名度和透明度，国外消费者对产品的透明度并不是很重视，但是中国的消费者大多要看到店铺和明码标价的产品才比较安心购买，这种因地制宜的营销模式为我们带来了意想不到的成功。到目前为止，我们已建有55家店铺，分布在全国22个省和4个直辖市。
“这是安利41年来前所未有的革命”，狄维士曾经讲道，因为采用店铺加销售代表的方式是一个完全中国特色的销售方式，其实，这对于我们来说，这是一种非常痛苦的转型，当时日本、美国等海外市场的安利公司对此提出很大的疑问，因为通过店铺销售必然会影响推销人员的销售业绩，所以它们认为这种方式或多或少都会对直销人员的利益减少。
但是在中国做事我们从不存在半点的侥幸，我们根据中国国情进行适当的调整但不失安利公司特色的营销模式经实践证明在中国是行之有效的。
主持人：当时为什么没有采取进入商场和超市的改制方式，自己建立店铺需要很大的支出。
郑李锦芬：进入传统的商业渠道要有高额的进场费用，同时货款回款不利，容易影响资金的流动。而且传统商家的营销方式与我们的产品形象和价格定位并不相适应。
比如安利公司的产品大多为浓缩型，如果把安利的洗洁精放在百货店中无人解释，消费者是不会购买比其他洗洁精价格高出几倍的安利产品，你需要告诉消费者，这样的产品需要稀释才可以使用，所以需要放在专营店中，消费者在我们的店铺中要得到安利个性化的服务。
主持人：从去年开始，安利频频在上海、北京、沈阳等城市的户外广告牌上和主要媒体上刊登广告，而此前有邀请伏明霞做纽崔莱营养品形象代言人，做大量的广告对于直销型企业来说应该是一个非常大的突破。
郑李锦芬：安利的海外市场是不做这么多广告的，但是我们发现在中国刊登广告后，为安利带来了很大的名气，效果非常好。虽然我们广告投入远没有宝洁等这些日用品厂商多，因为我们不只是靠店铺经营的。所谓“四两拨千斤”，我们的广告很有效，这一举措成功拉近了安利与公众的距离，大大提升了安利在中国市场的影响力和知名度。
主持人：谈到市场力，安利增加了许多品牌的产品，如雅姿和纽崔莱，为何选用了多品牌策略？
郑李锦芬：安利有四百多种产品，各地市场对品牌的确定有抉择权，我常常想：安利是一种营销方式？安利是公司总称？安利是不是那家传销公司？也许谈到安利大家会有各种各样的解释，与其这样，我们认为不如建立副品牌策略，不要谈到什么都是安利，洗碗、洗地、化妆品都是安利。