不管是主动还是被动，管理与技术员工都试图通过提高效率来缓解工作。加之现代管理的导向为效率优先，致使员工在完成工作指标的同时，不得不时刻首先考虑提高工作效率。在绩效管理的框架中，每个管理人员都必须是自己的时间管理者，以提高个人的绩效。
制定一份工作计划。对于技术与管理员工，制定计划的周期可定为一个月。但应将工作计划分解为周计划与日计划。每个工作日结束的前半个小时，先盘点一下当天计划的完成情况，并整理一下第二天计划内容的工作思路与方法。聪明的管理者会改尽力完成当天的工作，因为当天完不成的工作将不得不延迟到下一天完成。这样必将影响下一天仍至当月的整个工作计划，从而陷入明日复明日的被动局面。在制定日计划的时候，必须考虑计划的弹性。不能将计划制定在能力所能达到的100%，而应该制定在能力所能达到的80%。这是管理者工作性质决定的。因为，管理者每天都会遇到一些意想不到的情况，以及上级交办的临时任务。如果你每天的计划都是100%，那么，在你完成临时任务时，就必然会挤占你业已制定好的工作计划，原计划就不得不拖期了。久而久之，你的计划失去了严肃性，你的上级与会认为你不是一个很精干的员工。 将工作分类。分类的原则主要包括轻重缓急的原则，相关性原则，工作属地相同原则。轻重缓急包括时间与任务两方面的内容。很多时候管理者会忽略时间的要求，只看重任务的重要性，这样理解是片面的。相关性主要指不要将某一件任务孤立地看待。因为管理本身是一项连续性的工作，任务可能是过去某项工作的延续，或者是未来某项工作的基础。所以，任务开始以前，先向后看一看，再往前想一想，以避免前后矛盾造成的返工。工作属地相同原则指将工作地点相同的业务尽量归并到一块完成，这样可以减少因为工作地点变化造成的时间浪费。这一点对现场工作员工犹为重要。如果这一点处理的好，可避免在现场、自己的办公室、物资部、监理、业主及其它部门之间频繁接触。既节约了时间，又少走了路程，还提高了工作效率，何乐而不为呢？ 在规定的时间内完成约定的工作。管理人员在接收工作任务的同时，都被要求在规定的时间内完成。时刻将时间与质量两个要求贯穿在完成任务的过程当中，并尽可能提前。将任务完成的时间定在提交任务成果的最后一刻是很不明智的，这与上面提到的计划的弹性是一脉相承的。因为，事情总不一味按个人主观设定前进。当应当提交的任务与临时的事项冲突时，就陷入了鱼与熊掌的被动状态。一个能每次按期完成工作任务的管理员工，即使不天天加班加点，即使不显得终日忙忙碌碌，也会让主管觉得你是一个让人放心的人，而不是天天追问你工作的进度如何了。 敦促过程管理者。因为某项工作会涉及多个部门或是岗位，假如让你来组织这项工作，你会怎么办？由于这项特定的工作有很多中间环节，所以增加了协调的难度。管理人员在组织某项工作时往往只偏重于自己本身所应完成的职责，将工作传递到相关工作部门与工作岗位之后便听之任之了。这样，你会发现工作总是不能按时完成。在检查工作结果的时候，所在的中间环节又各自抱怨给予他的时间太短了，或者是某个中间环节耽误的时间太久了等等。而工作结果只有一个，那就是你没有按期按质量完成工作，你的业绩等级被打了折扣。所以作为一名管理者，要把握工作的完整性。在事先给定各个中间环节完成工作时间的同时，要经常关注他完成的质量与进度，以免其中的某个或是某些环节影响整体工作进度。所以，作为一名组织者，你的职责不仅仅是将文件传递出去，更重要的是敦促你的中间环节处理者按你的要求及时完成分管职责。 有效地管理时间可以大大提高工作效率，所以对于时间管理的方法研究是永恒的，因为每个人只有有效地管理自己的时间才能有效地提高自己的绩效。