----摘自乔斯《谁是最好的管理者》
赫尔米特·沃纳出生于富有的银行家。酷爱运动，极富挑战性。早年效力德国Continental轮胎公司，从轮胎推销员一步步升至总裁位置。1987年加盟梅赛德斯一奔驰公司并被委以副总裁之职，1993年任总裁。
主要业绩
●1993～1996年沃纳接任梅赛德斯—奔驰公司总裁以来，不仅弥补了1993年的巨额亏损，而且迅速提高了生产率，使利润稳步回升。
管理精粹
●“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。
●“我们要达到的是一个动态目标。”沃纳谈未来。
“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。
商业周刊1996
推动奔驰的发动机
沃纳说：“作为一名销售人员，我学会了了解人，了解他们的动机。”在一次建立意识的训练中，沃纳为了表明他对此事的严肃和认真，让手下的经理一一草拟了辞职信。这意思就是：你的这份工作能否保得住，就看你对梅赛德斯的改革做出了多大的贡献。
作为梅赛德斯—奔驰公司首席执行官，沃纳上任3年后，就迅速弥补了公司的巨额亏损，并使梅赛德斯一奔驰公司迅速提高了生产率，利润开始回升。
对汽车爱好者来说，更为重要的是他使梅赛德斯重新焕发了激情。这之前，在高额成本、定价失控以及毫无创新的几重重压之下，激情一天天减缓且又明显地被消耗掉了。现在，消费者都在渴求能得到购买SLK型轿车的机会。SLK型轿车售价在4万美元左右，按梅赛德斯的标准来说，真可谓价廉物美。这种敞篷轿车，有个可以收缩的钢制顶篷，它能收起来并叠放在车尾行李箱内。这种车型于1996年秋天投入市场，但你如想买一辆就必须事先拿到购车证。沃纳说：“轿车是容易激起人们情感的东西。SLK这种车型是我们目前同类产品中最令人心动的产品。”
◇新定位
但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚，他前面的道路仍然布满荆棘。这位从前是一名轮胎推销员的首席执行官，现在正夜以继日地要把这家墨守成规的高级豪华轿车制造商成生产各种系列车型的轿车制造商，并在每个系列里都要造出令人珍爱的车型。因此，他对梅赛德斯—奔驰的改革才刚刚起步，最富雄心的篇章尚待他谱写。
沃纳不想梅赛德斯在进入下一世纪的时候，过分地依赖于如著名的S级轿车那样的大型超豪华轿车。这种车型虽然能获利丰厚，但毕竟有它的局限性。就整个市场来看，对豪华轿车的需求增长缓慢。即便把在新兴市场的销售增长考虑进去，也是如此。在成熟市场上，买主的年龄大多是50岁以上的人。如果梅赛德斯一如既往地热衷于豪华轿车，那么它就有可能成为如同通用汽车公司的卡迪拉克分部那样，背上“你开的车”这种致命的形象。虽然梅赛德斯已经从丰田公司的凌志轿车在美国市场上对它形成的初步打击中恢复过来，但沃纳明白，日本人正在不遗余力地追求着造价更低、车内更加豪华的轿车目标。而许多二战后出生的那代人，现在都希望购买一辆日本公司制造的豪华轿车。
目标对准40岁左右的富裕消费者的SLK型轿车，是沃纳想接近年轻买主的突破性计划中的一部分，这些年轻人已经使宝马Z3这样的轿车成为畅销车。但沃纳正在寻思着实施更为大胆的改革。这在10年前是无人敢想的。沃纳需要这样一些新的顾客，他们梅赛德斯的质量，但需要那种既能当多用休闲机动车，又能做敞篷小轿车使用，既适宜于崎岖不平的山路，又能适用于城市街道，且提供最具安全保障的轿车。所以，他就钟情于“小”字，因为小型轿车将把无数新买主吸引到梅赛德斯的品牌跟前，这样，在今后5年里销售量就可以翻番，达到120万辆。主要竞争对手是宝马，它在1994年收购英国的久病缠身的Rover集团有限公司之后，销售量一举超过梅赛德斯，每年销售量达到100万辆。沃纳的梅赛德斯要通过内部改革这样一条艰难的道路，来实现自己预定的目标。
在1997年法兰克福的汽车展销会上，梅赛德斯将推出它的新款A级轿车，这是梅赛德斯制造的轿车中最小型的车子，车身长3．6米，在德国的标价约2万美元左右。1998年，梅赛德斯将与瑞士制表商SMHSwatch合资成立一家公司，届时梅赛德斯将推出标价1万美元的Smart微型轿车，该车全长仅2．5米，适于市内交通。这一举措，意在吸引那些想再买一辆不污染环境的轿车的欧洲有钱人。Swatch总裁尼古拉斯·海克吹嘘说，这种轿车是专为“两个人和一筐啤酒”而设计的。沃纳非常想生产这种轿车，以至在大众汽车公司拒绝了海克的合作建议之后，他仍在梅赛德斯公司内部为上这个项目而着。
梅赛德斯计划在欧洲每年生产各类车型各20万辆，并计划在巴西生产8万辆A级轿车，销往拉丁美洲。加上将于1997年在亚拉巴马州生产的M级四轮驱动轿车，在西班牙生产的一种新型V级小型敞篷货车，梅赛德斯将成为年产120万辆载客汽车的系列齐全的轿车制造商。沃纳说：“我们必须学会从小型普通专用轿车身上。”比如说，A级系列轿车，既有4座轿车，又有特别适合那些高尔夫球爱好者、滑雪爱好者的特殊短线产品“娱乐轿车”以及相关的体育运动装置。
在今后的3年里，梅赛德斯将投入160亿美元用于研究开发，单这一项就占新车型资金投人的1／3。即便到了那个时候，大批新车型的开发还不能算是完结。根据当地的报道，从现在起到2000年这段时间里，梅赛德斯计划推出差不多30种新车型。沃纳拒绝对报道作出任何评论，但他说：“我们将安排更多的生产线。”
沃纳对玩这种竞争游戏乐此不疲。他是一位近乎狂热的体育运动爱好者，今年虽已60岁，仍然常去游泳、滑雪、骑车、打乒乓球。沃纳年轻的时候，决定参加德国审计员都要经过的为期7年的艰苦。他曾回忆说，第一期结束后，“我的教授让我首先去获得一些实际经验”。在Uniroyal轮胎制造公司的实习工作就成了沃纳的一个转折点。沃纳的推销员工作没干多久，手头就已相当阔绰了。就是现在，也没有什么能比推销产品给他带来更大的。在法兰克福汽车展销会上，他在接受事先安排好的许多新闻采访的同时，还抽身向德国银行总裁乌尔里克·韦斯推销他的产品。这位总裁先生终于被他说动，来到梅赛德斯的展台前，为德国银行的车队购买了更多的梅赛德斯轿车。
◇勃勃雄心
沃纳的和业务上的助手、底特律柴油机公司董事长罗杰·彭斯克说：“沃纳敢于冒险，但他每次又都能将有风险的方案付诸实施。”他回忆说，1994年他的赛车队开着装有在沃纳支持下制造出来的一种新型梅赛德斯发动机的赛车参加比赛，结果赢得印第安纳波利斯五百赛事的金牌。该发动机的设计、制造和测试所花的时间还不到一年，这只有通常所需时间的一半。这一切都是在沃纳要求保守秘密的授意下完成的。彭斯克补充道：“赫尔米特·沃纳是一位非常富于挑战性的人物。”
但也有一些分析人士认为，沃纳在预测市场对他小型轿车的需求方面，有可能因估计过高而遭到。比如，派驻伦敦的麦格劳—希尔公司咨询顾问们就预测说，由于小型轿车的市场竞争激烈，到1999年A级轿车的销售量最高也只不过在12．5万辆左右，这与梅赛德斯在欧洲的20万辆生产能力相比，还差一大截。麦格劳—希尔公司咨询顾问补充说，Smart车型也有可能面临同样的问题。宝马公司就不肯制造比3-系列还小的轿车。据宝马一位员工说，宝马打消了制造一种两人座小型轿车的念头，这是因为“这种轿车的用途非常有限”。法兰克福SMH私人银行的股东之一托马斯·霍姆斯抱怨说：“梅赛德斯不去做它熟悉的豪华轿车，而偏要去生产别人都在生产的小型轿车。”
“并非如此，”沃纳反击道。他会告诉你，A级车型打开的是一全新的优质豪华小轿车领域。它的外观造型与其他同类轿车迥然不同。它车身虽短，但较高，车内空间很大，就像E级轿车一样。发动机安装的位置也独具匠心。一旦发生迎面而来的汽车相撞这种不幸事故，车上的发动机不会像传统设计的那样被撞得反弹回来砸向乘客，而是掉到轿车底下的地面上滚落它处。一些外界人士赞同沃纳的说法。前福特汽车公司总裁、现任伦敦Ludvigsen咨询公司董事长的卡尔·勒德维格森说：“它并不是小型轿车市场上的一名平淡无奇的造访者，它具有与众不同的特色。”Smart轿车也同样如此，它的电力发动机符合极为严格的尾气排放标准。
销售A级轿车和Smart轿车的任务落在了营销主管迪特尔·泽茨奇的身上。迪特尔·泽茨奇是沃纳亲手选拔的良才之一。他在法兰克福汽车展销会首次推出A级轿车之前的18个月，就已开始发起攻势。有研究表明，平均每位买主要花一年半时间来仔细考虑，最后才能达成交易。另外，泽茨奇补充说：“我们对目标群全然陌生，因此需要了解他们。”到目前为止，单在德国就已有10万人签名要求获取有关资料，这当中有80％从未拥有过梅赛德斯轿车。
但对Smart轿车来说，则需要采取另一种完全不同的做法。这种“Smart汽车”并没有给出著名的梅赛德斯三点星商标。因此，这家微型轿车合资企业要在欧洲专为Smart轿车设立众多销售中心，目前第一批计划设立的100个销售中心正在筹建之中，其中有些中心将建在百货商场和飞机场附近。这些中心除了销售Smart轿车外，还将卖Swatch手表和其他非汽车产品。梅赛德斯想学习运用一种全新的方式来销售轿车，而且它也将从制造Smart轿车之中学到很多东西。按设计方案，整车可以在5小时以内组装完毕，11家主要供应商按照日本的模式直接在厂区制造各种组装部件。
关键问题是梅赛德斯能否真正控制小型轿车的制造成本并获取利润。这要是在5年或10年前，可以说肯定不行。但在现在，勒德维格森说：“他们已经找到了把成本控制在预算以内的办法，这在前沃纳时代绝无可能。”