“流程再造”（Reengineering）理论的创始人迈克尔·哈默指出，信息技术的发达与外包模式的盛行，使企业间的业务互联度越来越明显，纵向一体化的传统运营模式越来越被横向的、“超文本化”的运营模式所代替，传统的企业边界呈现逐渐消失的趋势。在这种背景下，企业的经营活动将越来越多地作为项目来运营。以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。现代意义的“商务”（Business），几乎可以与“企业”（Enterprise）互换，譬如我们常把“中的企业”说成是Growing Business，把“企业对企业”的交易说成是Business to Business（B2B）。
同时我们也可观察到，项目化的Business正向两个方向嬗变：一方面，Business将变得越来越大，大到任何一个企业（哪怕它是像IBM这样的超大型企业）都无力承担，只能以“战略联盟”的形式来完成；另一方面，Business将变得越来越小，小到可能只需一个人就可以完成。管理学家查尔斯·汉迪在2001年1月号的《哈佛商业评论》中撰文指出，当今的企业形态、规模将发生巨大的，未来的企业主要有两种类型——“跳蚤型”和“大象型”。
所谓“跳蚤型”企业，其实就是以个人自身为唯一雇员的“结点”式企业。在这里，单个的人之所以被当作企业而不是个人，是因为他的行为这时将以一个企业的身份而不是雇员的身份出现，他们各自与另外的企业进行合作。在这种情况下，“同事”不再是狭义的同一组织内部的员工，而是广义的共同为某个项目工作的人员。对于未来的创新型企业来说，“跳蚤型”模式可能最为流行。
所谓“大象型”企业，即由多个企业因相通的业务而结成的战略联盟，它是不同于有组织边界的传统企业的“超企业”(Hyperenterprise)。就像“超文本”是超越文本的文本一样，我们不能把“超企业”理解为“超级企业”（Super Enterprise），而应该将其理解为超越企业的企业。知名学者唐·泰普斯科特也持类似的观点，他还列举了以下例子来佐证：“波音不再是一家飞机制造企业，已经成为一家系统集成商了。梅赛德斯-奔驰公司也不再自己生产E系列轿车了，而由Magna公司来承担包括最后组装在内的所有生产性工作。IBM则成了不真正生产计算机的计算机公司，生产工作几乎全部由其协作网络来承担。”
未来商业活动的主体不再仅仅是传统意义上“有边界”企业“一花独放”，而是战略联盟（“超企业”）、有边界的传统企业和个人（“跳蚤型”企业）“三足鼎立”。在新的格局下，以往以部门为核心的管理方式将越来越多地受到质疑：新产品（服务）要尽快推出，现有产品要不断提高质量和降低成本，许多工作很难确定由哪个部门负责。继续按传统的组织方式开展生产经营管理，就可能因组织间的相互扯皮、推诿而严重影响企业力。
解放型管理
一些企业也可能采取某些措施来激发团队精神，但这只能缓解矛盾。要从克服这种弊端，完全指望文化变革已难有成效，需要以“解放型管理”取代狭义的“企业管理”。
企业的生产经营活动大致可以分为两大类：一类是周而复始的常规性活动，如大批量的流水线生产等；另一类是一次性完成的偶发性活动，如借助奥林匹克运动会的题材策划新产品迅速进入市场等。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小（并且由于其过程的可复制性而变得越来越小，如当前彩电业的情形）；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额垄断利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后一类生产经营活动，采取按项目管理的模式则更有效率。
基于项目的管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而基于项目的管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。这样能够明晰任务，将落实到人，为以后类似的工作留下参考“模板”从而提升企业的执行力。
学会跨越部门或企业组织边界的项目化合作来整合资源，是企业争取可持续发展的战略调整方向。如今，基于项目的管理方式也已从传统的土木工程、军工、IT企业、机械制造等产业，迅速向各行各业推广，大有“一切都成为项目”之势。
作为项目化管理的者，“项目”不再是传统意义上的Manager（）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理模式不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”。项目化管理的者与团队成员的关系，更像是教练员与运动员的关系。工作场所不再是被事先规划好流程的工厂或工地，而更像是一个场面不可预期的运动会。
正是从这种意义上说，汤姆·彼得斯认为现今的公司已经进入“无结构”或“弱结构”时代，把这个时代的管理称为“解放型管理”。这种管理实质上是以项目管理为中心，而不是依靠固定的组织结构来展开职能管理。
电影摄制组模式
在创新活动层出不穷的硅谷，项目管理早已成为相当流行的管理模式。很多工作团队不是作为一以贯之的组织而存在，而是一种以项目为中心的团队。这样的团队因具体的生产项目而建立，一旦项目完成，它就可能解体。有人把这种管理方式称为“电影摄制组模式”。一个电影制片人为了生产一部电影，就会把在他看来最适合这部影片排演和制作、但属于不同制片公司的各类专业人员（从导演、主演到化妆师）召集在一起，组成一个富有创造性的“能人班子”。一旦影片摄制完成，这个“能人班子”即告解体。当然这并不排斥全部原班人马或其中的一部分人，会因为另外的某部片子而再度走到一起来。“电影摄制组”是后工业时代超越组织边界进行项目管理的典型模式。
“电影摄制组模式”的特点是：企业管理既是无边界的（不惜花费大量的时间和金钱去找最适当的人选），又是有边界的（一部影片的不可能无限追加，其摄制的期限也是固定的）；工作过程既是非常规化的（它是一种艺术创作，随时出现的“突发奇想”和“神来之笔”），又是常规化的（它又必须有相当固定的制作程序）；既需要个人的创造力，又必须通过团队合作维护体制化的生产能力。因此我们可以说，所谓项目管理，实际上是在寻找调和创新的不确定性与资源的确定性（局限性）、创造性劳动方式与流水线式作业方式之间冲突的解决之道。
正是项目管理自身包含的悖论性，项目管理可以说是“带着铁链跳舞”的艺术。它既有可能演得相当，也有可能因管理不善而。据统计，只有25％的信息技术项目在预算内按时完成，并可使客户满意。有一半的已完成项目预算超出了60％到190％，并且其可用性只是原来承诺的70％。PM Network的一项研究结果表明：约70％的开放系统项目都会在实施方面发生时间拖延、超出预算等问题，或者不能达到一些重要用户的预期。
督造金字塔的能力
著名管理学家德鲁克认为：“6000年前督造基奥斯金字塔的那个人，肯定比今天任何一位CEO都懂得多。”因为在他看来，那个人所管理的是一个超大型项目，而项目管理是所有管理中最繁复、最精微的管理。项目管理之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者至少具有以下综合管理能力：
范围管理： 项目管理者应具备驾驭“大场面”、“大跨度”项目的经验，把握项目的周期、协调跨组织的分工合作等。
时间管理： 一个合格的项目管理者对项目进度表十分敏感，当实际情况偏离规划时，懂得如何督促和相关人员提高效率，保证按规定的时间完成。
成本管理： 项目管理者应具备成本预算、成本核算、财务分析等基本财务会计知识，并能及时制订与督促执行与成本控制相关的措施。
管理： 项目管理者应具备调配组合、规划高效率的组织结构、善于调动成员的工作激情、有效处理成员之间的冲突和运作虚拟团队等方面的能力。
风险管理： 项目管理者应具有在信息不完备的情况下判断风险、规避风险及应对风险的能力。
质量管理： 项目管理者应熟悉基本的质量管理技术，如懂得如何制定质量控制制度、如何实施质量控制办法，如何对质量缺陷进行补救，如何处理因质量问题造成的突发等。
合同管理： 项目管理者应掌握与合同管理相关的法律知识，能辨识合同条款所隐含的风险，懂得如何规范合同档案管理，熟悉合同谈判的，善于利用法律武器对违约事件进行处理。
公共关系管理： 项目管理者不仅要善于同内部成员，而且还善于同客户、政府机构、媒体及与项目有关联的任何组织和个人进行广泛、有效的交流。
项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”，即在确保时间、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率达成项目规定的，让所有与项目相关的主体（包括客户、股东、内部成员等）满意。正是因为通过复合管理将企业经营的方方面面都变成利润中心，所以采取项目管理能够大大提升企业管理的执行力。
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