美国“杜拉克基金会”（现“领导与领导学会”），是以“管理之父”彼得·杜拉克名字创办的非营利组织。其旗下刊物《Leader to Leader》，多年来致力于传播关于领导力的深刻思想，为其撰稿的都是如雷贯耳的管理大师：彼得·杜拉克、吉姆·科林斯、彼得·圣吉、汤姆·彼得斯……为此，矢志于“理念领先”的本刊，跨洲越洋专访了这家在全球管理界一直享有盛誉的权威研究机构。
四月的纽约街头，熙攘喧闹、阳光普照，可位于闹市中的美国互助保险公司（Mutual of America）的大楼内却幽静安宁，还散发着微微的寒意。作为“领导与领导学会”（Leader to Leader Institute，前杜拉克非营利管理基金会）的理事会成员和最主要赞助者之一，美国互助人寿保险公司一直无偿为其提供办公场所。
杜拉克基金会，这家以“管理之父”彼得·杜拉克名字命名的非营利组织，虽然规模不大，但在全球管理界却极有影响。旗下的获奖出版刊物《Leader to Leader》杂志，多年来一直致力于传播各种关于领导力的深刻思想，在这本期刊上面发表文章的，都是如雷贯耳的管理大师：彼得·杜拉克、吉姆·科林斯、彼得·圣吉、汤姆·彼得斯、沃伦·本尼斯、亨利·明茨伯格、詹姆斯·钱皮、加里·哈默……而弗朗西斯·赫塞尔本女士作为杂志的总编，对于领导力从理念到实践，都有自己独到的见解和经验。
“是第五级领导，不是第五级”
《中外管理》：吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到了“第五级人”（据该书中文版）的概念，其特点为谦逊的和坚定的意志、执著投入、精神、“时看窗外、时看镜子”等等。您是否同意他的这些观点？
赫塞尔本：是“第五级领导”（Level 5 leader），不是“第五级人”。吉姆·柯林斯从来没有用过“第五级人”这个概念。领导是领导，管理是管理，这是两个不同的概念。领导力不是命令与控制，它是关于内在的“怎样为人”而不是外在的“怎样做事”，它决定了“我是谁、我为什么要做我做的工作、我信仰什么”。好的领导向整个组织传播使命和价值观，致力于打造一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织。归根到底，是领导的素质和决定了企业的业绩和成果。
我非常同意吉姆·柯林斯的观点。领导就是应该将与大家分享，而主动承担弱点和的。他们用非常严苛的标准评价自己的表现，他们明白：自己的言语和行为，都在和自己所宣称的价值观和准则做比照。
《中外管理》：很多企业都确立了自己的使命和价值观，但这些东西好像只对高层领导有意义。
赫塞尔本：无论是非营利机构还是各类企业，使命都是有效战略的基础。彼得·杜拉克说，制定组织使命的人应该问自己三个问题：我们的业务/任务是什么？谁是我们的客户？我们客户看重什么？他认为：一个有效的使命陈述应该简洁到可以印在一件T恤衫上。我还要增加一点：使命必须就组织为什么而存在给人们一个清晰的、令人信服的、人心的理由。像“增加股东价值”，简洁是简洁了，但却不能令人信服和人心。
同时，领导还要与员工、顾客和公众充分组织的使命。要知道不是你说了些什么，而是别人听进去了些什么。领导还应该懂得倾听的艺术，运用倾听来包容和接纳——欢迎差异、寻找共性、取得共识，而不是排斥。包容具有极大的价值，当你包容更多人进来的时候，你就获得了更多新的能量。
要依靠许多领导，而非一个
《中外管理》：不同的企业在不同的发展阶段是否应该有不同的领导力？例如：知识密集型企业和劳动力密集型企业的领导力是否应该是不一样的？
赫塞尔本：无论是哪一种企业，或者是政府机构、非营利组织的领导，领导风格可能各有不同，但一些基本的领导力特征应该是共同的：领导都应该是个“医生”，一个将大家联合起来的人，一个能给大家带来希望的人，一个能在企业的各个地方培养和发展领导力的人，使组织不只依赖一个领导，而是依靠许许多多领导，归根结底是依靠自己。
《中外管理》：为什么领导还要是一个“医生”？
赫塞尔本：在很多时候，像经济变动、意见分歧、意外发生，人们的心灵都会受到伤害，都需要疗伤。领导就要能够成为这个疗伤的人，并且把大家联合起来。
《中外管理》： 但是有的领导人认为：自己企业的特点决定了员工不是很有知识和素质，所以在各级培养领导力对自己并不适用。
赫塞尔本：彼得·杜拉克说过：“他们不是雇员，他们是人。”无论是什么样的知识水平，人都需要尊重。作为领导，首先要对你的员工有信任。管理应该是环状的，领导并不是高高在上，并不是事事比别人高明。
《中外管理》：那么怎样才能在各级培养领导力？
赫塞尔本：要有一个环状的、灵活的和流动的管理系统，让人们可以释放出自己的思想和能量。将权力与分配到圆环的最外端，让每个人都能从自己的工作岗位发挥影响力。
《中外管理》：一个好的领导必须具备您所说的这些素质，但并不是所有具有这些素质的人都能成为好的领导。如果没有合适的机会，他们也很难。
赫塞尔本：去领导就是去服务。真正具有领导力的人都是想要为组织、为他人服务的。如果在这个机构里没有提供服务的机会，很简单，他就会离开这里，到一个能够有机会为大家服务的机构去。
我们说着同一种语言
《中外管理》： 您对于中国企业的领导力有什么了解？
赫塞尔本：我对于中国具体企业了解的不是很多，但对于领导力、管理、使命、愿景这些东西，我们是共通的。几年前我曾到中国进行关于领导力的巡回演讲。我们在一周的里为2000位企业、政府和非营利机构的代表作了讲座。当我们准备离开最后一站——东莞的时候，东莞市长对我说：“感谢您为中国带来了关于‘圆’的文化。这个环形是古代中国的，也是今天中国的。”我们用的交流语言可能不同，但是其管理含义都是一致的，与我们和美国企业、美国军队等机构的没有区别。对于不同领域的管理也是一样，美国女童子军和通用汽车在铸就卓越组织方面没有什么不同。所以，中国企业也和美国企业一样，要打造使命为中心、价值观为基础、以人为本的企业。
《中外管理》： 感谢您接受我们的采访！
赫塞尔本：感谢你们，你们的到来给我带来了更多的光明！
弗朗西斯·赫塞尔本：“我不在任何人之上”
《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯有一个他心目中“第五级领导”的名单。美国杜拉克基金会首任CEO兼总裁弗朗西斯·赫塞尔本女士就是名单上的一人。
管理大师彼得·杜拉克指出：如何管理知识工作者的生产力，是企业必须面对的重大挑战。依靠志愿者运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，通过不断训练来奠定专业技能，并引导志愿者自己制定工作、参与决策，最终落实高标准的制，很值得企业界学习效法。所以，善于、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非营利组织，已经成为今日美国的管理导师。
得到杜拉克如此评价的美国女童子军组织，是世界上最大的帮助女青少年、成熟、成才的非营利组织，现有成员近400万人，美国第一夫人劳拉·布什、前总统夫人希拉里·克林顿、前国务卿奥尔布赖特等都参加过女童子军。而这个组织的前CEO、杜拉克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本，这个被杜拉克称为“可以管理美国任何企业”的，在领导这支队伍从衰落走向重生时所表现出的领导力，的确对于商界领导也有很多可资借鉴之处。
没有“权威”的变革领导
1976年，已有64年历史的美国女童子军正处于最为危险的时期，其境地很有些类似那些辉煌已逝的“老字号”：不断下降的“市场份额”——成员人数已经连续8年下跌；不满的“顾客”——美国女青少年的兴趣和口味都在发生巨大变化，自我意识与对学业和工作而不是的关注越来越强烈；经济衰退；甚至对手的恶意接管威胁——当时美国男童子军组织已经在进行招募成员的可行性研究了。对于刚刚上任CEO的弗朗西斯来说，变革，已经别无选择。