可是正因为这些人都是很有思想的人才，今天一开会，这个人递上一份书，说这个领域很有前途；明天一开会，那个人又递上一份建议书，说那个领域一定。黄明生他们也激动啊——那就干吧！
结果263成了把互联网企业所能做的事情几乎都做全了的“全能选手”——靠接入起家的263开始做门户，还涉足了当时炒得火热的IDC（数据中心服务）。资源的分散使得263随着互联网热潮的退去逐渐陷入了困局。到了2001年底，用黄明生的话来说263用“右手砍掉了左手”，从大部分业务中退出了。
263到底应当向哪个方向去？对于这个问题，黄明生和董事长李小龙以及其他董事会成员进行了多次的讨论。他们认为，263是做通信起家的，整个团队沉淀下来的做事方法和能力以及所积累的资源都是在通信行业，在这个行业的力最强。
黄明生说，企业做事有两种方式：一种是来了这些人，他们有能力去干这些事，所以我要做这些事；另外一种是我要干这个事情，干这个事情须要具备这些能力的人，所以要找这些人来做。263以前犯的最大的一个错误就是采取了第一种，全面开花，没有一个明确的战略。得到的教训就是要“有所为，有所不为”，看准一个方向做下去。
现在263有很明确的方向，就是网络通信。黄明生经常和大家讲，263和其他的互联网公司是不一样的，大部分的互联网公司把创新放在第一位，263也要创新，每年一定要有一两项创新的业务，但这决不是263的核心力，运营才是263的核心力。因为263有点像传统的电信公司，是靠运营来维系的。运营意味着从前端的市场营销到中间的技术实现以及后端的客户服务和收费等一系列流程。要把这些环节衔接在一起让整个机构非常流畅的运转起来并不是一件容易的事情，在这方面，263的能力是非常强的。
黄明生说，员工高昂的情绪只有在朝着一个正确的方向前进时才不会被浪费。所以他有些时候跟员工强调的反而是冷静。他说，互联网企业的机会很多，今天有，明天还有。263就想抓一个机会，瞅准一个机会做下去，263就一定能够。
戈尔曼认为，当团队须要重新树立一个愿景或者需要明确的指导方向时，远见型的领导风格是最有效的，当黄明生提醒整个团队向着一个前进时，他在采用远见型的领导风格。但戈尔曼认为在管理当中仅仅使用一种领导风格是不够的。
准备不同的“球杆”
回到黄明生痴迷的高尔夫运动上来吧。他把这项运动也融进了管理，给263的其他高层买了球杆，请了教练，办了一个小培训班。他们每个月都要在一起打一场球，叫做“月历杯”，黄明生说，高尔夫和其他的运动不同，是自己和自己打，一起打球的人都为对方的好球喝彩，互相，加深。打球的间隙他们一起吃一顿简单的盒饭，边吃边议论哪一杆打得漂亮，气氛分外热烈，这一天现在成了大家盼望的一天。
黄明生说，打高尔夫除了和选手的情绪控制有关外，还和根据球场的不同情况采取的策略有关——全世界的高尔夫球场，没有一个是完全相同的，到了一个球场，先要观察，然后确定合理的策略——在我们看来，这颇有些根据不同的情境采取不同的领导风格的意味。戈尔曼认为，不同的领导风格就像高尔夫球选手球包里的一套球杆。在比赛过程中，选手会根据击球的需要选择最合适的球杆。一个企业管理者掌握的领导风格越丰富多彩，越能因时因势而行动，根据实际需要加以灵活切换和恰当运用，其领导活动就越见成效，领导能力和魅力就越强。
让我们看看黄明生的球包里有哪些球杆吧。
合作型球杆戈尔曼把这种类型的领导风格描述为“通过相互交流营造和谐气氛”。黄明生最喜欢用一个词来形容工作中的状态——“配合默契”。他和董事长李小龙就是一对配合默契的好搭档。这首先建立在对自身的认识和了解上面。黄明生说自己15岁上，很年轻的时候就干出了成绩，有一段很膨胀，觉得无所不能。但是随着阅历的增加，逐渐知道了自己能干什么，不能干什么。他说自己思想很快，但是行动比较慢，用他爱人的话来讲就是“脑袋和脚之间隔了几十里”。而李小龙却是一个行动很快的人，而且非常注重细节。黄明生是学工科的，对数字非常敏感，李小龙也是学工科的，但是文学艺术的修养非常高，这也令黄明生非常佩服，两个人在一起搭档非常默契。
黄明生很注意让下面的部门领导班子之间配合默契，让不同、特长的人互相合作，取长补短。接受我们采访时他正在考虑怎样为一个部门的总监找一个搭档，他说此人智商很高，有才华，适合担任这个非常强调创意的部门领导，但是情商比较低，为人高傲。黄明生说一定要找一个情商很高的人来配合他。
民主型球杆民主型领导是共识的缔造者，善于倾听别人的意见，在决策的时候把别人的意见考虑进去。
黄明生说自己有一个特点，他很尊重甚至喜欢敢于批评自己的人。他在担任蓝深公司的总经理时曾派一个人去担任新开办的分公司的总经理，很多人都不同意这个人选，他们告诉黄明生：他在背后总是反对你的决定。黄明生说：“他当面也反对我。而且很多东西我是接受的，所以我觉得他是真实的。”这个人后来做得很出色。
来到263以后，黄明生也很重视这样的人。现在263的一个高层当初就是黄明生招聘进来的。黄明生说：“他根本不给我面子，而且不是因为过去有交往他可以不给面子——我们过去并不认识。”此人在实际工作中有不同意见就直截了当地说出来，反而得到黄明生的欣赏。黄明生认为这样的不同意见可以让自己从不同的角度想问题，更客观地认识自己。他说这样的人在263他一共遇见三个，都让他非常尊重。
为了达到共识，黄明生甚至经常采用这样一种方法：当他和下属商量一件事情时，如果本来他已经有了决定，但他并不说出来，在讨论中下属一步一步得出了和黄明生心里的想法一致的意见，这时黄明生一拍大腿——“好，就按你说的办”。
命令型球杆可是当企业遇到危机情况的时候，就不可能采用民主型风格了。黄明生说企业，要时刻做好危机来临的准备。当危机来临的时候，黄明生认为自己“抗沮丧能力”很强。遇到危机的时候，从不同的角度想问题很重要。很多人都沉浸在悲观的角度里，忘了还有那些乐观的方面。一位前辈在他遇到的时候告诉他一句话：等你到70岁的时候再回头看，所有的这些事情都是小事。他说这句话会让他铭记一生，这意味着用积极的去做每一件事，但是要用豁达的看待结果。当年在蓝深公司遇到一个危机的时候，黄明生硬是凭着他的冷静和韧劲，不，在最后一刻把公司从危险境地拉了回来。
在263，黄明生也曾不止一次碰到危机，不久以前还经历过一次，大家连夜来到办公室开会商讨对策，黄明生先听他们发表意见，议论完之后，黄明生很果断地提出几条措施，命令大家立即执行。每次做这样的决定的时候他都要加上一句：“出了问题我负责”。
戈尔曼说，当一个团队作为一个整体表现出情商时，也就是产生“共鸣”时，在一个有共鸣的团队里，成员们会以积极的情绪一起行动，黄明生说，263正在向着这个方向前进。
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