沃顿商学院领导力与变革管理研究中心主任尤西姆（MichealUseem）认为：“每个人都能在各自的层面发挥领导作用，领导力与职位高低无关。”某国有商业银行的一个基层单位，其各个岗位上的员工都在默默地为其做着贡献。但是，该单位众多的中层领导者们都做了些什么呢？他们又有多大的领导力呢？进入到九十年代中期，该行的中层领导干部数量急剧膨胀：一个30人左右的部门，副经理（行政副科级）以上的中层干部就接近10人；一个十几人的分理处就有正副主任4人！其结果势必造成办事效率低下、人浮于事、遇事相互推诿、出事无人敢负责的尴尬局面。可以说他们并没有发挥其应有的领导作用，或者说他们没有形成有效的领导力。所以，该负责人的时候，他们无法做到责无旁贷。
在发现问题和解决问题的时候，高层领导者和一线员工往往是齐心协力的，而阻碍解决问题的绊脚石恰恰是这些中层管理者。上面提到的例子就足以说明这个现象。行长们自上而下进行着变革，而员工们渴望着变革，但是，这些变革往往都被这些经理、副经理们扼杀了。
“根本没有天生的领导者，任何层面上的真正领导技能都是要在实践中获取的。”组织应该利用各种方式来帮助经理人和普通员工为领导者：他们去阅读各种书籍、用心去观察其身边的各种类型的领导者、参加以业余方式为主的终身等等；指导他们以自己的方式去找到提高自己的途径；他们走出自己的“舒适地带”，去接受新的工作和挑战。这样才能广泛地吸收各种各样的经验和教训，才能早日成为一名合格的领导者。
虽然在企业中的每个人都能展现其领导技能，然而在目的和方式上，诸如行长、部门经理和普通行员相比还是有所不同的。没有人会认为一名部门经理能像一位行长那样影响银行的战略方向，但是，非决策人员也能设法让自己的想法产生作用。对于在最低层的普通员工来说，他们有一系列的较为有用的技能，可以在同级员工中或环境中使用。普通员工的领导力表现在很多方面，例如，安排工作的优先顺序、管理、解决与顾客的冲突、督促大家完成一天的任务等。这些事情看似非常平凡却很重要，因为各种组织的都是从最基础开始的。