这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的表达出来并帮助员工达成，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪一个？
这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”游戏的现场。在中，学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。以上的问题选择D可以得到最高分。“
这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。
对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D是比较合适的方法。
解释了这个案例后，龙子立形象地说：“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家又不一样。我这个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中。”
4种员工，4种管理方法
龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了著作管理与组织行为》，全面阐述了情境领导模式。如今，情境领导已经不仅是一种先进的领导模式，同样也是一种实用的领导工具与技能，可以通过、练习和日常不断运用而熟练掌握。
时至今日，全球已有125个国家的1000多万人接受过这一并在应用此模式；在《》500强中，有400多家公司的中高级学习过该课程。
所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。
这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领导和管理方式。
因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。
赫塞博士经过研究认为，员工的行为过程可以分为四个阶段，也称为员工的“准备度状态”。
其中，第一阶段为“没信心、没能力”（简称R1），第二阶段为“有信心、没能力”（简称R2），第三阶段为“没信心、有能力”（简称R3），第四阶段为“有信心、有能力”（简称R4）。
对处于R1状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的员工，则需要向其解释自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推销式”管理；对处于R3状态的员工，则是要协助并员工参与决策的“参与式”管理；而处于R4状态的员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行“授权式”管理。
案例1：“海归派”怎样不再出走
许多领导经常会遇到这种困惑：“为什么我的领导没有效果？难道是我们的方法错了呢？还是没有提供他们想要的东西？”
龙子立对此解释道：“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没有作用，因为你是需要食物。但是我给你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪’地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是我给的方式却不对，你还是不高兴。但如果把它做好，筷子摆好，你的就不一样了。这就是情境领导的优点。”
那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个步骤：先进行诊断，知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审视哪个环节出问题。
在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。
比如多年来，是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的原因为何？
龙子立根据情境领导模式分析认为，这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断，以为他是有能力、有的R4状态，“海归派”们自己也认为自己属于这一种；但实际上他却是处在有信心、没有能力的R2状态，因为不少“海归派”并不熟悉国内的环境，比如请杰克。韦尔奇来管理海尔，也未必。
这个时候，如果只是依靠“海归派”的自我，可能更找不到方向，弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。
但如果企业领导对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会变成有、有能力的R4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一个出色的管理者。
案例2：何时沟通？何时指导？
一位员工跑来向说：“我这个月的业绩还不错，我会把下个月绩效提高到现在的2倍，只要你给我1.2倍的薪水就可以。”遇到此种情况，作为，你该如何反应？大部分的肯定不会同意。那么，到底是先奖励员工再期待绩效，还是相反？
龙子立认为，在这种情况下，比较合适的做法是“你先给我2倍，我再给你1.2倍”，因为作为管理者，不能采取先奖励再要求的做法。
同理，关系行为也属于奖励，管理者一定要妥善使用，如果员工没有业绩，还使用关系行为，那就是奖励他没有绩效的行为，这显然不合适；等员工到了没信心、有能力的R3阶段，再使用关系行为进行也不迟，效果也肯定比先奖励后期待其成果更有效。
情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。
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