领导力投资：领导能力后天造就

　　如果我们的组织要在这个动荡的时代生存下来并兴旺发达，那就需要有更好的领导能力，这已成为不言而喻的真理。领导有方的公司懂得，领导者是后天造就的，而不是先天生成的，因而他们愿意为培养公司未来的经理人进行。

　　然而，尽管为培养领导能力花了不少气力，可是就回报而言，很难符合为此付出不少的高层管理者或公司人的希望和预期。“领导能力学得会吗？”，这个永恒的问题仍在我们脑海中根深蒂固。为什么培养领导能力是一件如此难以把握的事？我们中的大多数人都同意一些基本定义。简单来说，领导者是这样一些人，他们：
　　为一个团队确定新的方向或；
　　从他们需要的人那里获得支持、合作及承诺，以便向新的方向迈进；
　　人们去克服在到达公司途中遇到的障碍；

　　对于“什么不是领导能力”，我们也意见一致。领导能力不同于管理能力。管理能力与领导能力同样有，但却是一套完全不同的活动，包括合理规划、招聘和控制。有才华的经理人在他们生涯的初期，学的就是这些，并为此得到嘉奖。但到某个时候，这些管理技能将不再是获取成功的关键因素，当然也就不是衡量领导潜质的指标。

　　领导能力的培养并非一帆风顺、持续不断，也不是一个渐进的过程，因此，培养过程中会不时出现转折点。我把这些重要的节骨眼称为领导能力转变期，它们是人们生涯中，要么学会如何领导，要么遭遇的关键时刻。

　　转变期就是进入新角色的时期。不管这是一个正式职务、一个项目，还是一个因等意外事件而不得不承担的角色，这个新角色都与旧角色有根本性的区别，因而旧的运作方式不再合适或有效。对于一个典型的成功经理人来说，领导能力的转变遵循着一条可预测的轨道。在生涯的头几年中，一位经理人会逐渐培养起功能性和操作性技能，辅以规划、预算、人员安排和绩效管理的经验。

　　重要的关系和网络存在于集团内部，而经理人会专门关注团队和老板，并根据这些重要的任务和关系形成恰当的领导风格。从风格上说，一些经理人通过“内容”进行管理(数字、分析和专门技能)，而其他经理人则通过情感来管理(倾听、辅导和给予反馈)。最能干的经理人两者兼顾。也许经理人目前的表现不错，但他们最终会达到一个时刻，需要采用不同的技能、关系和风格。

　　看看一位叫安妮(Anne)的经理人的经历。她一直在物流和配送等功能性层级上稳步晋升，后来，部门以外有人提议，她的部门应该彻底重组，这令她措手不及。由于她已经习惯了按照基本业务策略规划年度改善措施，因此未能注意到，在更大范围的市场上，人们的优先关注点正在改变。

　　虽然她已经建立起了一支忠诚、表现卓越的团队，但在该团队之外，她没有多少网络能帮她预见到新的当务之急。更糟糕的是，她被老板评定为缺乏对行业的宏观认识。在沮丧之中，安妮考虑辞职。让我们更深入地研究安妮的。由于安妮再也不能仅仅依靠自己的技术能力来解决问题，因此她必须能够进行创造性思考，并考虑运用更多力量来为团队找到新的战略。作为一名领导者，人们期望她能够察觉到商业环境中出现的新趋势，或是未曾开发的机遇。

　　同时，人们还期望她能识别新的相关利益方，并找到新的方法将它们引入局面。但对安妮来说，通过网络工作是一种政治活动(在她看来，这种方式依赖于你认识谁，而不是你知道什么)，因此她总是拒绝“为政治活动浪费”。她未能认识到，建立并利用管理层和部门之间的网络有多么重要。

　　如果安妮要在更高层次上取得成功，那么在什么事情更重要，以及相应地应该把花在什么事情等问题上，她必须改变看法。已经驾轻就熟且回报丰厚的习惯做法也许是很可怕的主张。因此，领导方式的转变通常会激起深深的自我怀疑：我是谁？我想成为什么人？我想做什么？我是否具备学习一种不同操作方式所需的条件？这是我吗？这样做值得吗？

　　如果领导者必须说服、鼓舞和别人，那么他们采取的措施就不能与采取这种措施的方式脱节，更重要的是，不能与自己的身份脱节。安妮的并不少见。对有抱负的领导者来说，面临的最常见的学习挑战是：

　　学会推销好的创意，而不仅仅是想出好创意；
　　通过非正式的网络进行工作；
　　传达清晰、简单而又富有感染力的信息；
　　授权并让他人参与；
　　改善社交，比如同情、倾听和辅导等。

　　再举一例。杰夫(Jeff)是一家消费产品子公司的总经理，因擅于扭转公司颓势而得到公司的赞扬。但在经历了三、四次成功的转危为安后，他发现自己无论在哪个层面都陷入了。

　　因不当，加上彼此缺乏信任，他与市场部一位资历更深、更保守的同事的关系出了问题。在每个有分歧的地方，杰夫都是一手包揽，有时候还把他同事的工作也做了。更糟糕的是，他的老板第一次在绩效考核中把他的表现评为差。杰夫感到很吃惊：他的工作成果是达到标准的。但他的老板怀疑杰夫是否有分派任务的能力，也怀疑他与公司其它部门进行横向的能力。可以理解的是，杰夫开始纳闷：如果他只专注于自己擅长的事，换句话说，把发挥扭亏作为自己的，而不是去争取更高级的职位，情况是否会好些呢？

　　相反，他开始寻求，并最终获得了的动机、实践和反馈，这些因素最终拓宽了他的领导风格。我们可以把这一过程分解成几个步骤。

　　动机。成功人士通常会被负面的反馈意见或不佳的业绩表现所，从而进行改变。然而，杰夫获得了这种反馈，但未能将其吸收。为什么呢？成问题的远远不止是学习授权，以及更好地与老板和总部。杰夫还得打消一种观点，即仅仅把自己看成是一个有能力的实干家，只要为他子公司的业绩带来贡献就可以了。

　　第一步是从他老板那里获得明确的信息。老板还另外几个高级经理告诉杰夫，他的强项、弱点和抱负是什么。接下来，老板表示，他感到杰夫已经到了一个转折点。杰夫现年34岁，他必须作出决定，下一个职务应该是一个需要他做出改变的进身之阶呢，还是与他现在的职务大同小异，只要业绩优秀就能获得丰厚的奖金？在这里，负面反馈提供了展开一系列富有成效的对话的机会。然后说说实践。我们经常听说，大部分学习是在工作中进行的。但并非所有的工作都能帮助人们学会如何领导。如果职务不改变，那么行为就很少会迅速改变。如果转入新的领域，那么有抱负的领导者就可以在一个团队中试验新的技能，而且这个团队对于他(或她)是个怎样的人没有任何先入为主的想法。

　　在杰夫的例子里，他的老板指派他去负责一个战略性项目，即管理一个开发新市场的交叉功能团队。虽然杰夫能采用一种参与性更强的方式来与他的同事合作，但当他回来时，面对的是一个因他过去分派任务不力而缺乏技能的团队。只有当他进入下一个职务时，他才能按照从项目工作中获得的经验来行事。他在一个规模大许多、不需要扭转颓势的部门做负责人，并改变了运作方式。他不得不把工作委派给他人，否则自己就要日夜不停地工作。他选择了前者。

　　反馈和辅导。很多经理一旦承担起某项要求很高的职务时，就会变得非常渴望去丰富他(或她)的领导技能，但仍然因为缺少反馈而了。高级经理人能帮助职位较低的同事建立非正式的标准，以便他们根据这个标准评估自己的进步。有了辅导，经理们就能够做一些象设立一个切实、循序渐进的这样的事，比如“每个月在你团队之外做一次讲演”，或者“每个季度委派一项新任务”。

　　如果我们看一下安妮和杰夫的转变，在他们的例子中，要做出的最重要的改变不是技能上的，而是观上的：安妮和杰夫各自认为工作中最重要的是什么，以及如何分配自己的。他们的经验促使我们考虑动机、实践和反馈这些核心原则。领导才能的转变是一种个人发展途径。越是重视这种