精神激励的误区

　　重才轻德式的激励。许多企业对于那些只要为公司业绩增长做出了重要贡献的员工就给予物质上的重奖，同时还进行“丰厚的”精神激励。奖勤罚懒当然无可厚非，但是企业一定要警惕“伦理”的硬约束。换句话说，对企业而言，并不是只要能的事就一定能干。例如有的员工采取了不道德的方式为企业做出了贡献，比如重利轻义刺探的商业机密等，这样的做法也许短期之内可以为企业带来可观的收益，但从长远来看，这只会损害企业的声誉乃至企业的根本利益。管理大师杜拉克曾说过：“人的品德本身不一定能成大事，但品德有缺陷却足以败事”。员工无才有德，企业也许尚可维持；若员工有才无德，可能就会使企业万劫不复了。

　　只重短效式的激励。有的认为精神激励一定要配合某些重大活动才能开展，因而只在诸如开业几周年之类的活动中才去表扬一些人。但这样的激励往往只有短期的时效。而激励理论及其实证研究早就表明，精神激励的方法更要注重它的长期性，否则员工就会慢慢地将所谓的荣誉不当回事了。美国俄亥俄州苏德累得库泊轮胎公司就用一种“在产品上刻姓名”的办法解决了长期性精神激励的难题。该公司有一个由来已久的传统：为了表示对员工工作的承认和感激，公司规定从事轮胎制造的工人可以把自己的名字塑在轮胎的内面上。这样员工就会对自己生产的产品有了一种主人翁拥有感和自豪成就感，他们干活也更加起劲了，这一传统也成为了公司员工精神动力的一个重要组成部分。

　　手段单一式的激励。有的企业一提到精神激励，所想到的方式无非就是给荣誉、戴红花、发奖状等。其实精神激励的内涵非常丰富，只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情，进而进一步演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法，而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。总部设在密歇根州安阿伯市的多米诺必胜客连锁店每年举办一届特别比赛。竞赛包括切洋葱、开送货车、制作面饼等妙趣横生的节目，全体员工都可参加。比赛过程充分展示了店内各部门员工的高超技艺。员工们酷爱这项活动，工作热情也大为提高。北卡罗莱纳的维尔顿?康纳包装公司聘请了一位丰富的维修工，专门帮助公司员工处理家中出现的各种故障，从装修墙壁到疏通下水道，样样全行，费用由公司支付。该公司还提供一种被称为“一块钱全包”的干洗服务。员工只要支付1美元，公司雇佣的洗衣工就会把员工的衣服全部清洗、晾干，最后折叠平整地送还给员工。这样使员工倍觉关爱，工作热情大大高涨。

　　关心隐私式的激励。有的企业认为对员工进行精神激励，就是要对他们给予全方位的关心，关心他们的生活、学习、身体、甚至情感。有的上级特别热心给下属，尤其是给优秀的下属张罗大事，结果这种过度关心的精神激励往往会让员工感到浑身不自在：拒绝吧，怕拂了的一片好意；接受吧，又从心底里不愿意，最终可能会使这种精神激励演变成一种精神折磨。因此，关爱需有分寸。

　　马太效应式的激励。有的企业在进行精神激励时，总是局限在那几位优秀员工身上，各种荣誉的光环都往他们头上戴。这种让“越是有的人得到得更多”的精神激励往往使得那些在某一阶段业绩突出的员工一下子就成了“先进”、“劳模”、“代表”、“名誉主席”、“顾问”等。这种作法很可能会使他们应付各种场合时身不由己，精力也不够；同时还会激起周围同事的不平，从而影响和同事之间的正常交往；这些优秀员工中最终甚至被“捧杀”的也不在少数。所以，对员工进行精神激励时见树木更见森林。

　　以职行赏式的激励。有的企业发现了优秀员工后，所采取的精神激励方法就是对他进行提拔，并委以重任。这种以职行赏式的激励往往会造成错位。例如安徽省一家冶炼公司的一位技术上的顶尖能手被任命为生产科长后整天忙于行政事务和具体的管理工作，但由于管理工作并非其强项，结果企业的生产进度屡屡失控，产品质量也开始下滑。员工出现了很多抱怨，自己也是焦头烂额，最后不得不辞职，重新回到技术岗位后才感到得心应手。

　　封闭信息式的激励。许多企业认为员工需要做好自己份内的事就可以了，不要关心“与己无关的信息”。因此在给予优秀员工精神激励时也是就事论事，从不让员工知道得更多。其实这样只会让受到嘉奖激励的员工觉得自己仍然只不过是打工仔，无法真正地融入到企业之中。固特异轮胎橡胶公司的管理层坚信，对员工进行精神激励时，一定要向他们提供可靠、自己、自己所在部门和所在企业的信息；每次倒班时都把本班的生产率情况记录下来，并公布在车间的标记牌上，数据经济是最新的；成立员工工作，每月召开2次碰头会，讨论安全问题、生产改进方法以及其它有关事项；每周的车间简讯都会送到所有员工的家中。

　　恶性式的激励。许多在给予员工精神激励时，为了防止出现大锅饭式的局面，只是针对个体进行激励。轮流坐庄式地享受荣誉当然是有害的，但是许多个人的优秀业绩确实是建立在工作团队的共同努力基础之上的，过分强调个人的业绩并据此进行精神激励，可能会导致团队成员之间的恶性，从而破坏良好的工作氛围。其原因在于团队成员间的羡慕会转化成学习、追赶的动力，也可能会演变成嫉恨、敌视的，甚至出现污蔑、使绊、相互拆台的行为。美国通用汽车公司的作法是：根据科研、生产、等不同工作岗位的性质，制定各自的工作标准，然后在不同的周期内对工作群体的绩效进行整体考核，并给予各种激励。结果95％的公司员工认为这种激励方法提高了劳动生产率，94％的员工认为降低了成本，65％的员工认为会提高产品的质量。

　　过高期望式的激励。有的企业对员工进行嘉奖激励后，往往对他们提出殷切期望。结果导致员工增大，在工作时反而缩手缩脚，深怕作得不好辜负了上级的殷切期望。事实上西方行为科学家早就证明了期望与绩效之间呈倒U型关系，即期望过度会导致员工绩效下降。唯利丰公司是一家金融业务自动化产品生产厂家，公司管理层形成了这样一种共识：对员工进行精神激励时要把握住期望的限度。为此他们设立了四项原则，即对优秀员工有所期望，但不过高；配合员工的实际能力给予期望；员工达到期望后，别忘了赞赏；员工达不到期望，决不责怪，而应安慰。这样就有效地避免了由于对优秀员工期望过高带来的负面影响。

　　员工参与管理本身就是一项行之有效的精神激励手段。对于普通员工来说，恰当的精神激励比许多物质激励或金钱激励更有效、更持久。但精神激励是科学性和艺术性的高度融合，企业千万不能让走入误区的精神激励变成了员工的精神折磨，那样就适得其反了。