事实上，桑迪·威尔有机会在金融服务界崭露头角，很大程度上应归功于美国《财富》杂志为他撰写的一篇专题报道。那篇题为《不可多得的管理者：桑迪·威尔》把威尔的管理才干展露得淋漓尽致。商业信贷公司的两位财政主管读到这篇文章时简直如获至宝。他们甚至没来得与自己的商量就迫不及待地去登门拜访了桑迪·威尔。他们的目的就是说服桑迪·威尔将商业信贷公司从数据控制公司（ControlData）手中买下来。桑迪·威尔知道数据控制公司的早有意卖掉商业信贷公司，当他还在美国运通任职时，美国运通和数据控制两大公司的决策层曾就此事进行过磋商，但因美国运通的董事会在商业信贷公司转让的问题上出现了较大分歧，两方没能达成最终协议。1986年11月，数据控制公司在股市公开交易中抛售了82％的商业信贷公司的股票，这无疑等于是在给岌岌可危的商业信贷公司雪上加霜。不久商业信贷公司的单股价由20．5美元暴跌至5美元。商业信贷公司的两位财政主管自然不愿坐以待毙，唯一的希望就是向桑迪·威尔表明事情并不是他想象中的那么糟。他们解释说，导致商业信贷公司每况愈下的原因并不是商业信贷公司本身不具备发展潜质，而是因为数据控制公司在金融服务业的节节败退封杀了商业信贷公司进入国内市场的通道。情急之下，商业信贷公司只得在以色列和拉丁美洲盲目地遍地撒网，结果不但没能挽回败局，反而增加了许多呆帐。
威尔静静地聆听着两位来访者的每一句话，也许当初在他萌生吞并美洲银行的狂妄念头时，他就应该先静下心来对自己的行为作一番冷静的思考。这一次桑迪·威尔显然不会让自己再重蹈覆辙。他花了10个月耐心地对商业信贷公司的市场资产、经营管理和服务质量做了全方位的调查。透过扑朔迷离的尘雾，他看到的是一颗鲜为人知的高能内核，它的能量足以震撼整个金融服务业。当威尔确信自己找到的是一块高纯度的金矿时，压抑已久的冒险家的野心又一次在他心中急剧膨胀。
◇打造金融巨舰
不久，桑迪·威尔与数据控制公司达成了转让协议。他个人投资700万美元购买了商业信贷公司的股票，并成为商业信贷公司总裁办公室的新主人。年仅30岁的迪蒙也成为商业信贷公司的首席财政主管。当迪蒙将42．5万美元的积蓄交给威尔时，他说：“桑迪，这次我可是倾家荡产了。”在商业信贷公司改旗易帜的当年，公司的营业额即上升到11亿美元，纯利润达4600万美元。在金融服务界，商业信贷公司取得的战果也许算不上什么惊人之举，但迪蒙说：“这是一个良好的开端，它不但使我们看到了生存的希望，也为我们今后的发展奠定了牢固的基础。”
商业信贷公司的业务开始蒸蒸日上，随之而来的各种诱惑与挑战让威尔既感到兴奋而又有些惶恐不安。他终于体会到了他毕生追求的那种成就霸业的，他知道自己必须把握好这次难得的机遇。先是迪蒙被派往了巴尔的摩（商业信贷公司总部所在地），紧接着威尔和他的管理队伍也搬进了巴尔的摩的商业信贷公司总部大楼。从周一到周五他与部下同吃同住，共商制胜策略。在他的督促下，整个公司如同换了引擎的列车一样开始提速运转。为了集中资金投入更有利可图的行业，威尔终止了在以色列的信贷业务，不久拉丁美洲的贷款项目也从公司的发展中被删除。这样，威尔再也不必为那些盘根错节的呆账提心吊胆。
1986年，当商业信贷公司在国内站稳脚根后，威尔开始把目光投向海外市场，他用15亿美元的现金和股票收购了杰拉尔德·特赛集团属下的普瑞玛瑞卡公司（PrimericaCorp．）。然而，最让桑迪·威尔引以为豪的，是他从杰拉尔德·特赛集团手中买下了史密斯·巴尼股票代理公司。尽管当年他正是因为经营股票代理不善而被美国运通扫地出门的，但多年来威尔对股票代理一直情有独钟。威尔随时都在关注华尔街的一举一动，他甚至能精确地绘出商业信贷公司股票的走势曲线图。他至今仍清楚地记得1990年爆发的金融服务业信誉，商业信贷公司也受到了严重冲击。他面带沮丧地说：“我们的股票一度跌至17美元，不，准确地说是16．87美元。对我们来说这是前所未有的打击。”
也就是在1990年，威尔决定把西尔森从美国运通手里赎回来。在他看来，把自己创办的公司卖给别人是一种耻辱。1993年，威尔如愿以偿地实现了西尔森与史密斯·巴尼股票代理公司的合并。西尔森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情况下，史密斯·巴尼股票代理公司的年平均利润可达1．5亿至2亿美元。有了西尔森的协助，史密斯·巴尼股票代理公司的年利润可望突破10亿美元。1996年，史密斯·巴尼的实际年利润已达8．89亿美元，占了旅行者集团总利润的37％。史密斯·巴尼的投资回报率也高达30％，这一数字使那些金融服务业的老牌劲旅们望尘莫及。
西尔森的回归将旅行者集团推向了一个史无前例的巅峰，但它同时也结束了旅行者集团连续10年保持28％的利润增长幅度的记录。要在庞大的基数上再度重演过去的辉煌历史，对威尔来说无疑将是另一次极限冲刺。威尔向媒界透露他的下一步是使旅行者集团的利润每5年增长一倍。为确保这一的实现，从现在起，今后5年内旅行者集团的利润增长率必须保持在15％以上。别小看这15％的利润涨幅，在1997年的“财富500大”中只有67家公司达到了这一水平，并且这些公司的执行总裁大多与桑迪·威尔一样都是从商业信贷公司这样的小公司开始起步发展的。目前旅行者集团已在金融服务业独占鳌头，但要让这只猛犸巨象跑起来像以前那样轻松已绝非易事。首先，旅行者集团必须继续保持它在保险业的领先优势。其次，在提高营业额的同时要严格控制成本增长。最后，旅行者集团必须抓住机遇兼并更多的企业来巩固自己的根基。只有以上几点齐头并举，旅行者集团才能继续在金融服务业立于不败之地。
◇的利器
多年来，保险业一直是旅行者集团的核心支柱。事实上，“旅行者”这个名字正是来源于威尔在1992年收购的旅行者保险公司（TravelersInsurance）。1996年威尔更是摆出了一副通吃的派头，出资40亿美元收购了财产事故保险公司伊特纳（Aetna）。为避免旅行者集团的结构过于庞杂，桑迪·威尔对几家子公司进行了精简。他以9亿美元的高价转让了旅行者集团的医疗保险公司，他还打破公司界域组建了旅行者财产事故保险公司（TravelersPropertyCasualty，简称TAP），并在1996年股市的公开交易中转让了该公司18％的股份。除此之外，旅行者集团还拥有另外两家保险公司，一家是旅行者人寿及养老保险（TravelersLife&Annuity），另一家是普瑞玛瑞卡金融服务，主要经营厨具安全保险业务，虽共侍一主，这两家公司实际上是同床异梦。旅行者人寿保险提出的口号是：“一次投资，终身受用。”而普瑞玛瑞卡金融服务也针锋相对地打出了他们的宣传标语：“限期服务使您享有更大的投资空间。”无孔不入的普瑞玛瑞卡保险推销员总会不失时机地怂恿人寿保险的客户加入他们的服务行列。
在威尔眼中，普瑞玛瑞卡不但是一只展翅高飞的信天翁，也是他几十年从商生涯中的力作。目前在普瑞玛瑞卡服务的保险推销员有9万人之多，但威尔却不必给他们发薪水。同玛瑞·凯（MaryKay）化妆品和安利（Amway）洗涤用品一样，威尔在普瑞玛瑞卡推行的是一种类似于传销方式的营销策略。每一名保险推销员都分别与他们的雇主单独签约，按客户投保金额的多少提取酬劳。这种方式使威尔不必花费一分钱就能建立起庞大的金字塔形营销网络。
在威尔刚买下普瑞玛瑞卡时，它正处于内外交困的危险境地。激烈的市场使普瑞玛瑞卡举步维艰，一些推销员趁机串通起来要求公司付给他们更高的酬劳，否则他们将离开普瑞玛瑞卡。久经沙场的桑迪·威尔在平息这场萧墙之乱中显示出了超凡的魄力。他撤换了普瑞玛瑞卡所有部门以上的高层职员，加强了对中下层职员的专业及纪律管制。1993年普瑞玛瑞卡的经营运作开始出现转机，并由此一跃成为旅行者集团最强劲的引擎。
在集团内部推行“交叉营销”（cross－selling）是威尔的另一条制胜策略。这一作法打破了集团内部的部门界域，使各子公司在团结协作中互惠互利。一方面，威尔充分发挥普瑞玛瑞卡庞大客户口优势，为商业信贷公司的广告贷款、旅行者财产事故保险公司（TAP）的汽车保险以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金寻求更多的发展机会；另一方面他又利用史密斯·巴尼财经顾问的卓著信誉，向小型企业业主们推荐由旅行者人寿养老保险推出的养老金。在威尔看来，只有了解客户需求，发挥自身优势，挖掘市场潜力，企业才能在激烈的行业中立于不败之地。
尽管交叉营销为旅行者集团拓展了广阔的市场空间，但它带来的利润与整个集团的利润总额相比仅算得上是沧海一粟（不足3％），而这一策略也绝非桑迪·威尔个人的天才创举。几年前美国运通的执行总裁就曾运用“交叉营销”在金融服务界狂轰滥炸，结果收效甚微。因此，当桑迪·威尔再次提出使用这一策略时立即遭到了很多人的反对。第一个站出来支持威尔的人是彼得·林奇（华尔街最有名的基金人），林奇一直对威尔抱有很大的信心。早在1986年，也就是威尔接管商业信贷公司后不久，林奇就把他一手创办的麦哲伦基金（magellanFund）全盘托付给了桑迪·威尔。1988年，在旅行者集团兼并普瑞玛瑞卡时，“华尔街报道”的记者曾撰写了一篇特别报道，记述了当时华尔街对金融服务业的不信任，以及业内同行对“交叉营销”的普遍怀疑。今天，威尔已用无可辩驳的事实对这些偏见作了最有力的反击。林奇说：“面对别人的指责，桑迪总是默不作声。他只是走出门去，继续做他要做的事。”
桑迪·威尔下一步究竟有什么打算？各大金融服务公司的信息主管们为了找出一点蛛丝马迹可谓煞费苦心。据威尔的一位密友透露：“每当桑迪打算收购一家新公司时，他的体重就会急剧增加。而得手之后，他又会很快消瘦下来。”现在，业内的对手们又得当心了，因为最近威尔的肚子又出现了发福的迹象。