方式四：通过资本运作来获利
其实多元化战略的实施未必意味着必须参与所有业务的运作；从项目投资的层面来运作、看待多元化业务应该成为企业思考多元化的新思路。比如说掌控德隆系的唐氏，开始也会参与每一家所投资公司的业务运作和管理；后来意识到自己的优势并不在业务管理方面，因此专门成立德隆战略投资公司，正式以投资者的身份来运作多元化战略。
资本运作成功的基础不是看投资者是否具备所投资企业的管理经验，而是看是否对该企业所处行业，以及行业战略位置有清楚的掌握，从而在投资层面作出决定；因此可以想象，柳传志亲自参与的联想投资公司如果不能试图输出联想管理经验的认识，或者试图每投资一个行业就成为行业专家，会使联想的投资业务走很多弯路，做很多不必要的工作。
谁可以多元化？
当然也不是所有的企业都有资格和实力做多元化。你要看看是否具备下面的一些条件：
是否具备足够的资金。前面的图表数据说明主导型业务模式风险最大，就是因为占据三成销售额的某项业务就象长身体时饭量很大的少年，正是最需要资金的阶段；如果企业没有足够的现金支持，新的多元化业务会拖垮原有业务，就像史玉柱当年的巨人集团，尽管脑黄金赢利丰厚，但利润远远不够房地产的投入，最后双双壮烈牺牲。相反，即便是投身非相关业务领域，如果有充足的资金，也能够有机会发展。这个原则体现在麦肯锡等国际咨询公司用在给国内企业的咨询建议中，比方说将业务分成种子业务、重点业务、核心业务，其背后的假设之一就是利用核心业务的现金流来支持新业务的发展（联想目前的战略定位便是利用ＰＣ业务的利润来发展手机等新业务）；当然离开现金流的支持，这种三层战略的设计跟史玉柱当年没有区别。
新业务是否能够通过共享活动来获利。尤其是实施相关性多元化战略，能够共享的活动很多。当然，必须确定新业务的竞争领域之一是价格竞争，也就是可以在同质化细分市场竞争，这样才能发挥成本领先优势；
既有竞争优势能否移植到新业务中。如果没有管理优势，就必须具备资金和资本运作能力；
如果你不仅具备一个条件，而是几个优势，那么，就不要理会专家们说什么，放心地做多元化吧，商业上只能以论英雄。当你的多元化成功的时候，专家们自然会为你喝彩!